5 principper bag højtydende teams

Med erfaring fra de allerhøjeste niveauer i internationale virksomheder mht. design og levering af virkefulde teamudviklingsforløb, så ved vi i Ambitious Teams, at et højtydende team er unikt på masser af parametre: vision, værdier, mål, strategi, sammensætning, kompetencer, erfaring, produkt, branche og præferencer. Blot for at nævne de mest åbenlyse.

Det følger heraf, at hvis I forsøger at tage teamet til nye højder via anvendelse af et fast og på forhånd mejslet udviklingskoncept, så risikerer I at fejle bravt i processen. Alt ligner søm for en hammer, meni teamudvikling er der brug for finere værktøjer, som kan yde respekt for jeres virkelighed. Denne erkendelse bør være fundamental hos jer, når teamet skal udvikle sig at være bæredygtigt over lang tid.

Graver vi endnu dybere i denne erkendelse, så gemmer der sig ét afgørende princip af højere orden: det højtydende team kan aldrig endegyldigt analyseres og udvikles ud fra faste indsatsområder, fordi et højtydende team er en organisme, der kontinuert skal opdages. Teamet består nemlig af mennesker, og vi er uforudsigelige størrelser, især når vi sættes sammen.

Ikke to teams er således ens. Et team kan snarere betragtes som et væsen med sin egen identitet, historie, sine egne sår, sine egne styrker og sin helt særlige måde at fungere på under pres. Det, der frigiver energi i ét team, kan lamme et andet.

Derfor er det første og mest afgørende skridt for et team, der gerne vil være højtydende, ikke at indføre et fast koncept, som teamet med stræk og selvfornægtelse kan købe ind på, ejheller er det, at gennemføre nogle underholdende, men psykologisk dubiøse teambuildingøvelser. Derimod er en elegant løsning, at frembyde en forståelsesramme, som giver jer ord, begreber og forståelse for de fokusområder, som er afgørende for netop jeres succes, og som forskningen bedyrer påvirker højtydende teams.

Ambitious Teams har et virkelig gennemarbejdet og virkedygtigt koncept for udviklingen af højtydende teams. Det repræsenterer 60 fokusområder, 60 workshopbøger, 60 heldagsworkshops og 600 miniworkshops. Men selv dette koncept hviler på nogle endnu mere grundlæggende principper, som jeg vil afsløre i det følgende.

Princip nr. 1: Nysgerrighed frem for antagelser

Før noget kan forbedres i teamet, skal det identificeres, analyseres og forstås. Ikke som opdagelsen eller anomalien burde være, men som det faktisk er, lige nu, men ikke uafhængigt af tid og tilblivelse. For et team er ikke blot en samling mennesker med fælles opgaver. Det er en levende fortælling med en begyndelse, en række kapitler og et evigt åben slutning. Hvor kommer vi fra? Hvad har vi båret med os… af sejre, af nederlag, af uforløste konflikter og uskrevne regler? Og hvad har disse ubevidste overbevisninger og antagelser gjort ved os?

Antagelsen er nysgerrighed­ens dødsfjende. Den ved allerede. Den har allerede konkluderet. Den ser et team og genkender et mønster, og i det øjeblik, den genkender, holder den op med at se. De fleste teams lever i et stille tyranni af antagelser: om hinanden, om lederens intentioner, om hvorfor tingene er, som de er. Disse antagelser er sjældent onde. De er blot uundersøgte, og det er præcis det, der gør dem farlige. En virkefuld teamudviklingsproces sikrer, at alle teammedlemmer tør træde gennem denne oplysningens portal, hvor alt bliver lysere, fordi det bliver belyst.

Nysgerrighed er noget andet end antagelser. Den ved ikke. Den spørger. Den tåler svaret, også når det er ubehageligt. Carol Dweck har påvist, at individer med en vækstmindset, en lærende og nysgerrig grundindstilling, konsekvent overpræsterer i sammenligning med dem, der opererer fra et fastlåst mindset, fordi de ikke lader fejl og modstand definere deres potentiale. Det samme gælder teams. Et team med en kollektiv nysgerrighed som grundindstilling er ikke et team, der undgår problemer. Det er et team, der møder udfordringer og uløste gåder med åbne øjne og en vilje til at blive klogere.

Nysgerrigheden har også en tidslig dimension. Det højtydende team er nysgerrig på sin egen historie for at forstå, hvilke mønstre der gentager sig, hvilke dynamikker der er blevet til kultur, og hvilke antagelser der er blevet så selvfølgelige, at ingen længere stiller spørgsmålstegn ved dem. Højtydende teams opstår ikke ved at kopiere andres velmenende svar, men ved at være nysgerrige på egen væren, identitet og retning.

Spørgsmålene er enkle. Svarene kræver mod. Hvad holder os tilbage? Hvad giver os energi? Hvornår er vi bedst, og hvad sker der, når vi ikke er det? Kan man forestille sig et team være højtydende uden at være nysgerrigt? Ja, et team af robotter med meget strukturerede opgaver. Men, let us be real, et team af mennesker skal tilpasse til virkeligheden, og det gør de ikke uden nysgerrighed på sig selv, hinanden, egne dynamikker og det miljø de formes i.

Princip nr. 2: Teamet inddrages i sin egen redning

Et team, der ikke er med til at definere sine egne løsninger, vil aldrig tage fuldkomment ejerskab over sin egen skæbne. Ryan & Deci har påvist dette gentagne gange med deres self-determination theory: teammedlemmer, der er intrinsisk motiverede, er bærere af deres eget hvorfor, arbejdsopgaverne bærer meningen i sig selv.

På én og samme tid handler højtydelse således om at være kompetent, men også kompetent nok til at få de andre til at føle sig kompetente. Det handler om at skabe trygge og meningsfulde relationer, både for sig selv og for andre. Og det handler om modet til at lade kollegaerne være selvbestemmende og finde veje frem, der harmonerer med deres eget integrerede selv.

Inddragelsesprocessen handler derfor om ligeværdighed og demokrati, om at stemmer bliver hørt, og om at bruge den viden, der allerede er tilstede i rummet. Denne undfangelsesproces skal rammesættes og frisættes på samme tid, så væren og tilblivelse kan sameksistere. De mennesker, der sidder med problemerne til daglig, ser oftest løsningerne tydeligere end nogen udefra. I Ambitious Teams' arbejde med højtydende teams er succes ofte blot et spørgsmål om at give folk broer fra deres indre til teamets ydre, og broer fra teamets nutid til teamets fremtid.

Det er netop derfor, at det andet princip i skabelsen af højtydende teams handler om, at det enkelte teammedlem altid står i relation. Alle teammedlemmer står først og fremmest i ansvarlig relation med deres eget fremtidige selv, men er også i relation med hinanden. Du kan være en énmandshær i din selvstændige virksomhed, men ikke et énmandsteam, lige meget hvor ofte du kigger dig i spejlet, nyder dine personlighedsspaltninger eller anvender det royale vi. Din fordybelse og dyrkelse af egne krumbøjede selvrelationer i dit eget univers er absolut vigtige, men ikke for dette princip. Et team består numerisk af mere end én person.

Alle i et team påvirker hinanden, om de vil det eller ej. Nogle gange taler din stilhed højere end andres råb. Og nogle gange er dine udbrud blot baggrundsstøj i andres koncentration. Et højtydende team er bevidst om at alle spiller en central rolle for teamets samlede effektivitet.

Princip nr. 3: Kvaliteten af dit selvforhold skal være høj

Jeg vil gerne tage dig med på en opdagelsesrejse. Som du sikkert kan læse, ynder jeg ikke at fortælle dig, hvordan dit team skal være, for det er et svar, du i sagens natur er medbestemmende omkring. Jeg kan fortælle dig, hvordan adskillige teams har overkommet udfordringer, nået i mål med projekter og begravet stridsøkser. Med behørige klapsalver og hurra-råb til følge. Men de bør være bevidste om, at de fejrer instansen, enkelthændelsen. Hvis de får den samme udfordring igen, er den for nogen banal og derfor uinteressant, for andre så tryghedsskabende, at teamet kollektivt bør bukke nakken for glasloftets sænken sig.

Fastfrysninger af individer, af potentiale, af mulighedsafdækninger.

Den opdagelsesrejse, der bydes os, når vi er i et team, er således af en indre natur, men den går gennem andre mennesker. Tænk nu på den person, som du har taget mest afstand fra i de teams, du har interageret i. Der var noget, der triggede dig i vedkommendes adfærd eller kommunikation. Noget der mindede dig om noget skyggefuldt i dig selv. Du er allerede faldet i fælden uden at vide det.

Det er ikke pænt af mig at sige, men når vi taler om principper for det højtydende team, så skal vi dybt ned i materien. Hvis du blev trigget, er det fordi en streng i dit indre blev slået an. Noget uforløst i dig, som du måske ikke har forholdt dig til endnu. Jo flere triggere du har, eller sagt på endnu mere moderne dansk, jo flere "icks" du har, desto mere peger pilen på dig som den svageste i teamet. Dit eget ego lever i lykkelig uvidenhed om, at du selv er bæreren af mistrivsel, hurtige domme, overfladiske relationer og uautenticitet. Individuel selvbevidsthed om den måde man påvirker andre på er en forudsætning for at hele teamet kan være højtydende.

Du kan ikke skabe dybe og reelle relationer med andre, uden at have et afklaret forhold til dig selv. I stressede situationer, når bølgerne går højt, eller når en finke flyver fra din pande, vil folk se dig afsløret, men du vil tolke det som din egentræden i karakter. Dine triggere vil genere andre, fordi du ikke formår at rumme andre, som de er, og din manglende selvbevidsthed vil forhindre, at I kan være højtydende sammen på den lange bane, fordi du ikke vil være modtagelig for feedback. Åbenhed overfor feedback er lig med udvikling. Det tredje princip er derfor ikke om teamet. Det er om dig, om din nødvendige indre opdagelsesrejse, samt din vilje til at stå i relation til andre.

Princip nr. 4: Opdagelsesrejsen accepteres som vedvarende

Vi kan gribe det fjerde princip ved at anvende et paradoks som indfangningsværktøj: foranderlighedens uforanderlighed og uforanderlighedens foranderlighed. Et højtydende team må i sin definition være opdagere af nyt land, ellers ville det blot være et team, der passer sin tilbagevendende og overkommelige læst, dag ud og dag ind.

Hvor finder man sådanne stabile og uforanderlige arbejdsscenarier i vore dage? Bryd gerne dit hoved, omendskønt konklusionen bliver den samme: det finder du ikke. Der er altid den nyeste kollega, den nyeste opdagelse som de fremmeste virksomheder vil have dig til at anvende, det sidste skrig som du bliver nødt til at forholde dig til.

Hvis et team ikke er forandringsparat og lærevilligt, er det ikke højtydende ret længe. Det vil blive overhalet af andre teams, som sætter de nyeste standarder for højtydelse. Forandringsparathed er derfor den planke alle teams må risikere at gå ud på for at blive højtydende, og for at kunne kvalificere sin egen tilblivelse og opdagelsesrejse.

Princip nr. 5: Det højtydende team er ydmygt og samvittighedsfuldt

Der findes teams, der præsterer højt i en periode, og der findes teams, der bliver ved med at præstere højt. Forskellen er karakter, og dermed i måden de enkelte teammedlemmer perciperer og konkluderer på.

Ydmyghed i et højtydende team er den klarsynede erkendelse af, at teamet altid er undervejs, at der altid er mere at lære, mere at forstå, mere at opdage, mere at blive. Det ydmyge team fejrer sine sejre uden at forveksle dem med sin identitet. Det ved, at glasloftet ikke kun sænker sig udefra i form af realiteterne ulidelige hæmning af inspirerende visioner.

Glasloftet kan paradoksalt nok også manifestere sig indefra via teamets egen selvtilfredshed. Når et højtydende team er blevet sit eget ekkokammer, og mestendels inhalerer egne dampe af selvtilstrækkelighed, så er det havnet et farligt sted, hvor input udefra bandlyses som inferiørt. Selvglorificering undgåes når teamet identificerer egne biaser, her ego-centrisme bias, self-serving bias og optimisme-biasen. Udfordringen i sin kerne: er I store nok til at være små?

Samvittighedsfuldhed er ydmyghedens handlekraft. Det er evnen og viljen til at handle i overensstemmelse med noget større end egne interesser — teamets, organisationens, og i sidste ende de mennesker og den verden, teamet er sat i verden for at tjene. Det samvittighedsfulde team stiller ikke blot spørgsmålet: hvad kan vi? Det stiller spørgsmålet: hvad bør vi? Og for at dette skal lykkes, skal hver og én i teamet selv kunne tilgå metakommunikation med forankring i samvittigheden. "Hey, jeg fornemmer, at vi gør noget forkert her, mærker I det også? Lad os lige sætte ord på…" Her er nysgerrighed forbundet med den fælles opdagelsesrejse, jeget medinddrager proaktivt vi'et i selvbevidsthedens udvidelse, og relationen styrkes.

Tilsammen udgør ydmyghed og samvittighedsfuldhed det moralske kompas, som de fire foregående principper peger hen imod. Nysgerrigheden forudsætter ydmyghed, for man kan ikke opdage nyt land, hvis man tror, man allerede kender det. Relationen forudsætter samvittighedsfuldhed, for man kan ikke rumme andre, hvis man kun regner sig selv. Selvforholdet og den vedvarende opdagelsesrejse er begge udtryk for det samme: et team, der tager sit eget werden alvorligt.

Det højtydende team er derfor ikke det team, der råber højest om sine resultater. Det er det team, der stille og støt svarer for noget, over for hinanden, over for opgaven og over for det, der er større end dem selv.