5 gode tips til effektive teammøder

Hvordan man end vender og drejer den, så forsøger din hjerne, efter bedste beskub, at yde dig retfærdighed, og få dig gennem dagligdagen som den helt, du er.

Matthew Killingsworth og Daniel Gilbert dokumenterede i "A Wandering Mind Is an Unhappy Mind" i Science fra 2010, at mennesker dagdrømmer 47 procent af deres vågne tid. Og at det konsekvent er forbundet med lavere velvære. Sindet vandrer simpelt hen, når det får noget uvæsentligt at arbejde med. Det er hjernens måde at udfordre sig selv på.

Studiet er i sig selv en lille bedrift. Killingsworth udviklede en app til iPhone, der i tilfældige øjeblikke gennem dagen spurgte over 2.000 deltagere tre ting: Hvad laver du lige nu? Tænker du på noget andet end det, du laver? Og hvor lykkelig føler du dig? Over 250.000 svar senere stod mønstret klart. Folk dagdrømte i næsten halvdelen af deres vågne timer, uanset hvad de foretog sig, og uanset hvor kedelig eller spændende opgaven objektivt set var. Selv under aktiviteter folk normalt rangerede som behagelige, tog sindet glad på tur.

Deres fund vagte opsigt, fordi de påviste, at dagdrømmeriet konsekvent gik forud for et fald i humør, ikke omvendt. Det var ikke kedsomheden, der fik folk til at dagdrømme. Det var dagdrømmeriet, der fik dem til at føle sig dårligere tilpas, uanset hvad de dagdrømte om. En vandrende hjerne er, som forfatterne selv formulerede det, en ulykkelig hjerne. Medmindre, vel at mærke, det den vandrer hen imod, bliver taget alvorligt.

Dagdrømmeri er i forskningslitteraturen defineret som stimulus-independent thought, som opstår uafhængigt af den opgave eller det miljø, man befinder sig i. Sindet bevæger sig væk fra det umiddelbart tilstedeværende og over i indre forestillinger, minder, fremtidsscenarier eller problemløsning. Det er en universel menneskelig aktivitet, og Killingsworth & Gilberts studie er det første der kortlagde dagdrømmeriet i realtid.

Det netværk der aktiveres under dagdrømmeri, kaldte de for the default mode network. Det er præcis det netværk, der er aktivt, når vi tænker kreativt, reflekterer over os selv og skaber mening. Randy Buckner, professor i psykologi og neurovidenskab ved Harvard University, har i "The Brain's Default Network: Anatomy, Function, and Relevance to Disease" i 2008 påvist, at hjernen under dagdrømmeri laver det arbejde, den finder mest værdifuldt, fordi det arbejde, den er blevet tildelt i mødelokalet, ikke er det.

Når du sidder til et teammøde og tænker på bagagerumsklappen, stafetten og kaffen i kantinen, så er det fordi din hjerne er et godt instrument, der er blevet sat til at spille i et orkester, der ikke har brug for dette instrument. "Jeg kører i tomgang, så sæt mig dog i gear."

Mind-wandering til møder

Har du nogensinde set optagelser fra Folketingssalen? Klikket forbi på en dag, hvor de på 8. time drøfter ændringen af bekendtgørelsen om registrering af løsørepantebrev i bilbogen eller revision af takstberegningsgrundlaget for kommunale parkeringsafgifter. Du ser folk med meninger. Folk der tjener en god skilling på at ville noget. Men du ser også folk med matte blikke og total disengagement. Du er med andre ord ikke den eneste, der er skyldig i dagdrømmeri.

Faktisk er den der dagdrømmer mest ikke nødvendigvis den, der er mindst engageret. Forskning af Jonathan Smallwood og Jonathan Schooler, publiceret i Annual Review of Psychology i 2015, viser at mind-wandering er positivt korreleret med kreativ problemløsning, fremtidsplanlægning og arbejdshukommelseskapacitet. Dette kan du med fordel huske til næste gang, du bliver fanget i fjernvær, og eventuelt krydre med disse ord: den skarpeste hjerne i rummet er måske den, der på eksploration til teamets fordel.

Da du blev ansat, så indgik du en implicit kontrakt om "din hjerne" versus "organisationens udfordringer". Der udspillede sig episke tilstande i dit hoved, da du underskrev og indvilligede i kampen. Så set fra din side af er mind-wandering blot din naturlige respons på organisationens kontraktbrud. Din hjerne leverer sin del. Den søger hele tiden efter noget værdigt at arbejde med. Problemet er, at mødet der byder på trivialitet og ligegyldigheder simpelt hen ikke anses for at være udfordrende nok. Din hjerne kender da sit værd.

Sartre ville formulere det anderledes, men ikke mildere. Bevidstheden transcenderer altid sin situation. Den kan aldrig fuldt ud reduceres til det rum den befinder sig i, den stol den sidder på, det punkt på dagsordenen der netop bliver gennemgået. Mind-wandering er bevidsthedens måde at nægte at blive gjort til staffage. Det er stille, passiv-aggressiv, usynlig og fuldstændig rationel modstand mod et møde, der behandler dig - oui, toi! - som en tilstedeværelse frem for en ressource, som et objekt en-soi, og ikke et subjekt pour-soi.

Når du tænker på bagagerumsklappen, så tænker du egentlig, at du fortjener bedre.

Effektive møder og dagdrømmeri - et spændende bryllup er det

Der sidder altid nogen til teammødet, og vurderer dig på afstand. Dit glidende blik, nedsunketheden i stolen og skuldrene der falde, men også de små retarderinger inden svaret. I al hemmelighed lyder konklusionen om dig: uengageret, uinteresseret, umoden og respektløs.

De andres blikke rummer dommen i sig selv. Men beskueren konkluderer ud fra sig selv, fra sit synspunkt, fra sin viden. Egocentric bias, som Ross og Sicoly dokumenterede i 1979, er nemlig ikke kun aktiv hos dig, der dømmer mødet under standard. Den sidder i enhver der observerer en anden. Vi fortolker andres adfærd ud fra vores eget perspektiv, vores eget engagement, og vores egen oplevelse af mødet som meningsfuldt. Den der selv finder mødet vigtigt, læser den dagdrømmende kollega som en, der svigter. Det er en forståelig slutning, men ikke desto mindre er en fejlslutning. For du har sikkert ikke pakket din funktion ind som en gave, du har ikke hjulpet andre med at tolke din funktion.

For dagdrømmerens egen dom over mødet er en anden. Den er utilfredshed. En utilfredshed der, hvis den får lov at tale og tør finde sin stemmes sanddruelighed, rummer præcis den kvalificering, som mødet mangler. Din observation er, at mødet er tidsspilde. Din chefs, at du er fraværende, og dermed årsagen til at mødet synes som tidsspilde.

Default mode network er, som Buckner har påvist, stedet hvor hjernen bearbejder komplekse problemer, fremtidsscenarier og kreative løsninger. Dagdrømmeren ved bordet er måske den eneste der reelt arbejder på mødet. Bare på et andet lag end dagsordenen tillader.

Dagdrømmeri skal derfor ikke forbydes, men kvalificeres. Spørgsmålet til den dagdrømmende er ikke "hvorfor følger du ikke med?" Spørgsmålet er "hvad tænker du på, og kan det bruges her?" Inden da burde dagdrømmeren selv sige, "Det kommer måske til at se ud som om jeg spacer måske lidt ud på mødet, men det er fordi, jeg forsøger at kvalificere grundprincipperne for vores dialoger, altså om mødet er værdifuldt."

Find din egen måde udtrykke dig på. Denne sætning er måske noget vel selvhøjtidelig, men faktum er, at du ikke bliver belønnet for fri og målløst dagdrømmeri. Dit dagdrømmeri skal pakkes ind som en gave til teamet. Og med denne formulering får du både retfærdiggjort dit eksploratoriske bidrag, men også givet dig selv lige præcist den rolle, som du føler dig kvalificeret til.

5 råd til at træde i karakter som mødeleder overfor mind-wandering

1. Stil dette spørgsmål til dig selv, inden mødet begynder

Hvad skal mødet gøre muligt, som ikke kan løses på andre måder? Det er et enkelt spørgsmål, men det er sjældent det første, en mødeleder stiller sig selv forud for mødet. De fleste starter med hvornår og hvem, meget få starter med hvorfor.

Spørgsmålet tvinger dig til at tage stilling til mødeformatet som et bevidst valg frem for en automatisk reaktion. Skal vi samles, fordi opgaven kræver det, eller fordi vi plejer? Kræver denne beslutning, at vi er i samme rum? Kræver denne information, at vi siger den højt, eller kan den skrives ned og læses? Kræver dette problem en samtale, eller kræver det en afstemning, der kan klares på mail?

Hvis du ikke kan besvare spørgsmålet klart i mødeindkaldelsen, er det et signal fra dig selv til dig selv om at aflyse mødet. Ellers vil du i kraft af din ringe rammeskabelse skabe grobund for uhensigtsmæssig dagdrømmeri på mødet. Send en mail i stedet. Eller tag en kop kaffe med den ene person, der reelt skal træffe beslutningen, frem for at samle ni mennesker i et lokale, der lugter af andres kedsomhed. Dine kollegaers default mode networks vil takke dig, og deres præstationer dagen efter sandsynligvis også.

2. Inviter dagdrømmeren ind, frem for at dømme ham ude

Når du ser blikket glide hos den notoriske dagdrømmer, så sig: "Jeg kan se du tænker på noget. Hvad er det?" Giv vedkommende en anerkendelse af, at du har en hjerne siddende ved bordet, der arbejder på et andet lag end dagsordenen. Træd ind i rollen som talenttræner i stedet for talentdræner, og ansku det positive i vedkommende.

Dagdrømmeren har sandsynligvis en observation, en frustration eller en idé, som mødet endnu har formået at aktivere. Din opgave som mødeleder er i al dine respektfulde favnen, at skabe det øjeblik, hvor den ressource bliver tilgængelig for rummet. Det kræver nysgerrighed frem for dom, og et mødelokale, hvor du har skabt trygheden til at sige: "Jeg sidder faktisk og tænker på noget andet, og det er dette her."

Hvis du som mødeleder mestrer dette, så vil du opdage, at dagdrømmeren bringer præcis det perspektiv ind, som mødet manglede for at blive virkelig værdifuldt. Men tør du det?

3. Giv kun de relevante mennesker en plads ved bordet

Hvert menneske du har indkaldt til et møde, der ikke umiddelbart kræver deres tilstedeværelse, er et menneske du sætter i gang med løssluppent dagdrømmeri. Vær derfor kirurgisk med invitationslisten, og lad alle vide dit bagvedliggende hvorfor, nemlig at tilstedeværelse ikke er det samme som deltagelse.

Der er en udbredt tendens til at invitere bredt. Dels af høflighed, dels af frygt for at nogen føler sig overset, dels fordi det signalerer inklusion og transparens. Men inklusion på mødet er ikke det samme som inklusion i organisationen. Du kan sagtens holde folk informerede uden at holde dem fanget i et lokale, mens tre andre mennesker diskuterer noget, der ikke kræver deres tilstedeværelse.

Stil dig selv spørgsmålet for hver enkelt person på invitationslisten: hvad præcist skal denne person bidrage med på dette møde? Hvis svaret er "det er rart at have dem med" eller "de bør vide, hvad vi beslutter", så send dem referatet bagefter. Giv dem i stedet den time tilbage, som deres default mode network ellers ville have brugt på bagagerumsklapper og kommunale parkeringsafgifter.

Den kortere invitationsliste er respekt i sin mest konkrete form, hvis du da formår at pakke den ind i et valabelt hvorfor.

4. Byg mødet op om beslutninger, frem for opdateringer

Opdateringer kan sendes på mail. Beslutninger kræver nærvær. Et møde der primært består af statusopdateringer er et møde, der aktivt producerer mind-wandering hos alle der ikke lige har taletiden.

Statusopdateringer har en særlig evne til at fylde tid uden at skabe værdi for de fleste tilstedeværende. Den der opdaterer har taletiden og en funktion. De øvrige sidder og lytter til information, der måske er relevant for dem, måske ikke, og som under alle omstændigheder kunne have været formuleret skriftligt på tre minutter og læst på to.

Beslutninger er anderledes. De kræver, at flere perspektiver mødes, at uenigheder bliver synlige, og at nogen til sidst forpligter sig. Det er præcis den slags arbejde, der retfærdiggør at samle mennesker i et rum. Det aktiverer dem. Det kræver dem. Det giver deres default mode network noget værdigt at konkurrere med.

Gennemgå din næste dagsorden og sæt B eller O ud for hvert punkt. Beslutning eller opdatering. Send alle O-punkterne på mail inden mødet. Brug mødetiden på B-punkterne. Du vil opdage, at mødet bliver kortere, skarpere og at folk forlader lokalet med en fornemmelse af at have bidraget med noget, der rakte ud over deres tilstedeværelse.

5. Afslut med ansvar, frem for referat

Et referat dokumenterer, hvad der blev sagt. Ansvar dokumenterer, hvad der skal ske, hvem der gør det, og hvornår det er gjort. Det er ikke det samme.

De fleste møder slutter med en diffus fornemmelse af, at noget blev besluttet. Men diffuse fornemmelser producerer diffuse handlinger. Eller ingen handlinger. Og så indkalder du til et opfølgningsmøde tre uger senere, hvor første punkt på dagsordenen er at genopfriske, hvad I egentlig besluttede sidst. Default mode network er allerede i gang.

Afsæt de sidste fem minutter af ethvert møde til at besvare tre spørgsmål højt i rummet: Hvad har vi besluttet? Hvem gør hvad? Og hvornår er det gjort? Hver beslutning får et navn og en deadline. Altså en person der ejer opgaven og kan stilles til ansvar for den.

Det er i dette øjeblik, at mødet holder op med at være et selvfølgeligt ritual, men en begivenhed man for alt i verden ikke misse. Og det er i dette øjeblik, at den dagdrømmende kollega, der har siddet og bearbejdet fremtidsscenarier på et andet lag end dagsordenen, pludselig har en konkret invitation til at bringe sin hjerne i spil. Hvem har ansvaret for dette? Måske ham. Måske er det præcis den opgave, hans default mode network har forberedt ham til i de sidste 23 minutter.

"Hvad er dine betragtninger, du har været lidt stille, men jeg ved at der er rotation under kasketten?"

Dit øjeblik som dagdrømmer er oprundet.

"Tak for at du spørger. Når jeg åbner mit bagagerum, så svipper klappen hurtigt op, det ender med en uppercut en dag. Jeg skal have installeret de fjedre, jeg har købt. Overført til vores møde, så oplever jeg, at mødet trækker for meget ud, og at vi risikerer at uppercutte hinanden med gentagne inputs. Jeg har stor respekt for jeres meninger, men vi har et ansvar for hinandens tid ligeså. Lad os komme med inputs, der foreslår ansvar og handlinger i højere grad næste gang."