5 typer bedragere i dit team

Psykologerne Pauline Clance og Suzanne Imes beskrev første gang impostor-fænomenet i 1978. De fandt at højtpresterende individer, på trods af objektive succeser, ikke formår at internalisere deres egne præstationer, og i stedet tilskriver dem held, fejltagelser eller andres velvilje. Fiaskoen, derimod, tager de fuldt på sig selv.

Det paradoksale er at jo dygtigere du er, desto mere sårbar er du. En systematisk gennemgang af 62 peer-reviewed studier med 14.161 individer viste at prævalensen af impostor syndrome varierer fra 9 til 82 procent afhængigt af population og metode. Det er ikke en marginaldiagnose. Det er et udbredt mønster hos præcis de mennesker, der bærer mest ansvar.

Men det mest forstyrrende ved fænomenet er ikke tvivlen i sig selv. Det er følelsen, der følger med den.

Skammen.

Skam er ikke skyld — og forskellen er afgørende

De fleste mennesker bruger ordene skyld og skam i flæng. Det er en fejl, der har store konsekvenser for, hvordan du forholder dig til din egen tvivl.

Skyld er en vurdering af en handling: jeg gjorde noget forkert. Skam derimod er en vurdering af selvet: jeg er forkert. Skyldfølelsen siger: jeg lavede en fejl. Skammen siger: jeg er en fejl.

Impostor-syndromet ledsages konsekvent af angst, skam og andre negative følelser. Og skammen er særlig lumsk, fordi den er selvforstærkende. Jo mere du skammer dig over din tvivl på dig selv, desto mere skjuler du skammen. Jo mere du skjuler skammen, desto mere vokser den i det skjulte. Det er en lukket kredsløb, der aldrig når overfladen, fordi skammen lever bedst i mørket.

Impostor-syndromet adskiller sig således fra almindelig selvkritik, i og med at overbevisningen er et dybtliggende, stabilt mønster i den måde du vurderer din egen kompetence på, uanset hvad omgivelserne siger om dig.

Lederteamet bør vælge den opgaverelaterede uenighed til

Det, der gør konfliktundgåelse så svær at få bugt med i et lederteam, er, at undgåelsen ofte ligner det modsatte af et problem. Et team, der altid er enige, et team, hvor møderne glider, hvor ingen råber, og hvor alle smiler ud af døren, det ligner da til forveksling et velfungerende team. Karen Jehn undersøgte denne antagelse direkte i sin undersøgelse af 105 arbejdsgrupper og ledelsesteams, offentliggjort i 1995 i Administrative Science Quarterly under titlen "A Multimethod Examination of the Benefits and Detriments of Intragroup Conflict". Jehn fandt, at konflikt ikke er en enkelt ting, men mindst to: opgaverelateret konflikt, uenighed om indhold, om hvad der er den rigtige beslutning, samt relationel konflikt, manifesteret i personlige spændinger og irritation. Den første viste sig i hendes data at styrke gruppens beslutninger og øge dens samlede ydeevne, særligt i opgaver, der krævede en vis grad af kompleksitet og overvejelse. Den anden skadede dem.

Det betyder, at et lederteam, der undgår konflikter for at undgå den relationelle smerte, samtidig sløjfer den opgaverelaterede uenighed, der faktisk skærper beslutningerne. I har koblet to ting sammen, der ifølge Jehns data hører hver sit sted: jeres ønske om at bevare et godt forhold til hinanden, og jeres evne til at sige højt, at I tror, at kollegaen har misforstået tallene. Harmonien, I beskytter, er ofte selve prisen, I betaler for aldrig at finde ud af det.

De fem masker skammen bærer

Valerie Young, Ed.D., er en af verdens førende eksperter på impostor-syndromet og har siden 1983 leveret sin Rethinking Impostor Syndrome-uddannelse til over en halv million mennesker globalt — hos organisationer som Google, NASA og JP Morgan og på universiteter som Harvard, MIT og Oxford. Det er på baggrund af dette arbejde, at hun identificerede fem typer bedragere, der hver afspejler en ekstrem og urealistisk opfattelse af, hvad det vil sige at være kompetent.

En ærlig bemærkning inden du læser videre: typerne er et nyttigt selvbevidsthedsheuristik, ikke resultatet af en valideret psykologisk test. Young udviklede dem fra workshop-øvelser, og de fleste mennesker genkender sig selv i mere end én. Brug dem til at spotte dine mønstre, ikke til at sætte dig selv i bås.

Det er værd at læse dem langsomt.

Perfektionisten måler kompetence på hvordan arbejdet udføres. Én enkelt fejl i en ellers fejlfri præstation, eller 99 ud af 100 rigtige, svarer til fiasko og udløser skam. Perfektionisten kan ikke fejre det, der lykkedes, fordi blikket altid er låst fast på det, der ikke lykkes. Perfektionisten tror på at en fejlfri præstation skal leveres 100 procent af tiden, hvilket skaber en cyklus, hvor de fokuserer på, hvad de kunne have gjort bedre fremfor at fejre succesen. Uddelegering er næsten umuligt for perfektionisten, for ingen andre vil gøre det godt nok.

Eksperten er perfektionistens vidensversion. Her handler kompetence om, hvad og hvor meget du ved eller kan. Fordi du forventer at vide alt, medfører selv en mindre mangel på viden fiasko og skam. Eksperten undgår at søge nye stillinger eller tage nye opgaver, fordi han frygter at blive afsløret som utilstrækkelig, selv om han i andres øjne er den mest erfarne i lokalet. Alle fem kompetencesubtyper hos Young holder en ekstrem opfattelse af kompetence, uden fornemmelse af en kompetencemidtervej. Er man ikke helt på toppen hele tiden, så opfatter man sig selv som inkompetent.

Soloisten definerer kompetence ud fra, hvem der udfører opgaven. For at en præstation tæller, skal den være udført alene. Behovet for hjælp er et tegn på fiasko, der udløser skam. Soloisten bruger uforholdsmæssigt meget energi på at finde ud af tingene selv. På ingen måde fordi det er effektivt, men fordi det at spørge andre om hjælp føles som en indrømmelse af inkompetence.

Det naturlige geni måler sig selv på lethed og hurtighed. Forventningerne er umuligt høje, og det forventes at tingene lykkes første gang. Skammen opstår, når det tager lang tid at mestre noget. For det naturlige geni betyder sand kompetence at have en medfødt intelligens og evne, og hvis de ikke kan få noget rigtigt i første forsøg, kæmper de med at mestre en ny færdighed, fordi det udløser skam. Det naturlige geni er vant til at lykkes hurtigt, og når noget kræver anstrengelse, fortolkes det ikke som et tegn på udfordring, men som et tegn på manglende evne.

Supermennesket måler kompetence i antal roller der kan mestres simultant. At komme til kort i én rolle — som leder, kollega, forælder, partner, ven — udløser skam, fordi de føler at de burde kunne håndtere det hele, perfekt og med lethed. Supermennesket kan ikke sige nej, selv når det er svært at følge med, er altid tændt og ude af stand til at koble fra. De er aldrig fuldt til stede noget sted, fordi de er spredt ud over alt, og skammer sig stille over hvert sted de føler sig utilstrækkelige.

Fælles for alle fem typer er, at de sætter en målestok for kompetence, som ingen mennesker kan leve op til konsekvent. Og når de uundgåeligt ikke lever op til målestokken, er konklusionen ikke standarden er urealistisk. Konklusionen er: "jeg er utilstrækkelig."

Hvorfor erfaring ikke hjælper

Det mest kontraintuitive ved impostor-syndromet er, at det ikke forsvinder af sig selv, efterhånden som du dygtiggør dig og opnår større resultater. For mange intensiveres det tværtimod.

Årsagen er at fænomenet ikke er forankret i manglende kompetence, men i en systematisk fejlattribution. Mennesker med impostor-syndromet tilskriver succeser til eksterne faktorer som held eller hjælp fra andre, mens de tilskriver fiaskoer til personlig utilstrækkelighed. Det betyder, at hvert nyt bevis på kompetence, en forfremmelse, en ros, et vellykket projekt, fortolkes som endnu et tegn på, at folk omkring dig er blevet snydt. Ikke som bevis på at du rent faktisk er dygtig.

Tankeprocessen er ikke irrationel, men udgør et kognitivt mønster, der er ekstremt svært at bryde indefra, præcis fordi det tolker alle data til sin egen fordel. Succesen bekræfter ikke kompetencen. Den bekræfter frygten for at blive opdaget.

Vejen frem er ikke mere selvtillid

Den mest udbredte misforståelse mht. impostor-syndromet er, at løsningen består i mere selvtillid. Nej, for selvtillid er en følelse. Den kommer og går. Den er afhængig af seneste præstation, søvn, anerkendelse og dagsform. At bygge sin faglige identitet på selvtillid er som at bygge et hus på vand.

Det der faktisk virker, er at ændre den målestok du bruger til at vurdere din kompetence. Ikke nødvendigvis at sænke standarden, men at gøre den menneskelig. Alle fem typer afspejler kompetenceekstremisme, hvor der ikke findes nogen mellemvej. Arbejdet består i at finde den gyldne midtervej, men som en mere præcis, mere balanceret og mere retfærdig vurdering af, hvad kompetence faktisk indebærer.

Modenhedsprocessen i afvejningen kræver typisk to ting. Det første er at gøre det usynlige synligt: at lære at se sin egen målestok, navngive den og undersøge om den er sand. Det er svært at gøre alene, fordi mønstret sidder så dybt, at det føles som fakta. Det andet er at øve sig i at tilskrive dine succeser og fiaskoer mere præcist til den faktiske kausale kæde. Du betyder noget, og du har indflydelse på dit liv.

Skammen over at tvivle på sig selv er ikke et tegn på svaghed. Det er et tegn på, at du holder dig selv op mod en standard, der aldrig var menneskelig til at begynde med.

Det er ikke bedrageren i spejlet, du skal lære at elske. Det er standarden bag spejlet, du skal lære at se.