Effektive møder

Spild af tid er et upræcist udtryk for, hvad der sker. Det er mere præcist at sige, at du har konfiskeret ni menneskers opmærksomhed, shanghai'et 9 gange 1 time fra deres hverdag, som i virkeligheden løber op i 18 timer, fordi det koster energi at koncentrere sig om deres egne projekter bagefter... og kaldt det ledelse.

Fejlen er systematisk, og den har et navn.

Mødet som ritual, ikke redskab

Martin Heidegger beskrev i sit hovedværk Sein und Zeit fra 1927 begrebet Verfallenheit som menneskets tendens til at falde ind i det, man bare gør, fordi det er det, man gør. Man spørger ikke, om det er meningsfuldt. Man spørger ikke, om der er et alternativ. Man gør det, fordi strukturen kræver det, og fordi alternativet ville kræve en refleksion, som er besværlig.

Møder er den organisatoriske Verfallenheit par excellence. Du holder dem ikke, fordi du har analyseret, at det er den bedste måde at koordinere, træffe beslutninger eller dele viden på. Du holder dem, fordi det er den måde, din organisation koordinerer, træffer beslutninger og deler viden på. Forskellen er vigtig: det første er et redskab, det andet er et ritual. Du er faldet så meget ind i kulturen, at du ikke skænker det en tanke, at rammerne kan udfordres og kvalificeres.

Tillad mig at drille dig lidt mere for at vække dig og din organisation fra en falsk lykkerus.

Hos Heidegger betyder Verfallenheit ikke bare "forfald" i moralsk forstand. Det betyder, at mennesket i hverdagen let bliver opslugt af det sociale, det sædvanlige og det selvfølgelige. Man lever ikke nødvendigvis ud fra et bevidst valg, men ud fra det, "man" gør. Vi holder møder, fordi man holder møder. Ikke fordi nogen har tænkt grundigt over, om netop dette møde er nødvendigt, hvad det skal afklare, hvem der skal beslutte noget, eller om formålet kunne være løst bedre på en anden måde.

På sin vis er Heideggers Verfallenheit og "man" en afskrækkende karnalisering af Kierkegaards Spidsborger, beskrevet små 100 år tidligere. Spidsborgeren er ikke nødvendigvis doven eller ond. Han er pæn, ordentlig, tilpasset og socialt velfungerende. Han gør det, man gør. Han tænker det, man tænker. Han følger formen. I møder bliver spidsborgeren den person eller kultur, hvor mødet holdes korrekt, men ikke nødvendigvis meningsfuldt: Dagsordenen følges. Referatet skrives. Alle nikker. Ingen forstyrrer formen. Spidsborgerens møde er Verfallenheit i sin mest respektable form. Det ser ansvarligt ud, men kan være en flugt fra egentlig stillingtagen. Heideggers Verfallenheit beskriver faldet ind i "man gør sådan". Kierkegaards spidsborger er mennesket, der har gjort dette fald til sin identitet.

Så hvad med din organisation? Hvor langt er du faldet ind i "man" og i den tanketomme form, som Spidsborgeren end ikke aner han er fanget af?

Spørgsmålet har empirisk tyngde, og er ikke blot filosofisk fabuleren.

Steven Rogelberg, professor i organisationspsykologi ved University of North Carolina, har brugt årtier på at forske i mødekultur og dokumenterer i The Surprising Science of Meetings fra 2019 og i det tilhørende peer-reviewed arbejde i Journal of Applied Psychology fra 2014, "The Science and Fiction of Meetings", at ledere i gennemsnit bruger 23 timer om ugen i møder, og at over halvdelen af dem selv vurderer mødeindkaldelsernes formål som uklare. Paradokset er, at de mennesker, der holder flest møder, er dem, der er mindst sikre på, hvad møderne skal bruges til.

Så når vi kigger på mødeafholdelse gennem Kierkegaard, Heidegger og Rogelberg, så gemmer der sig en fælles konklusion i deres stemmes basleje. "Du kan gøre det bedre. Der er en højere vej." Forhåbentlig fornemmer du stemmen hos dig selv. Måske er den ikke helt tydelig endnu. Ikke færdigformuleret og handleklar. Det er helt ok. Blot din bevidsthed om at noget indefra trykker sig på, er nok til at du kan læse videre.

Pseudo-produktivitet og det travle signal

Afholdelsen af møder giver noget, som nogle gange vægtes højere end de beslutninger og koordineringskonklusioner, mødet måske ender ud i. De signalerer travlhed. En fuld kalender bliver beviset på, at du er dygtig, travl, værdifuld og ikke mindst meget vigtig. Fraværet af møder er farligt tæt på fraværet af indflydelse. Sådan er rationalet, når man er fanget i Spidsborgerens labyrinter. Man optimerer den måde man finder rundt i gangene på, man bliver en del af kulturen, man leder aldrig efter en udgang, en ny måde at eksistere på. Tænkningen når aldrig en højere orden.

Fænomenet er hældt på nye flasker i vores moderne tid. Forskerne Melissa Mazmanian, Wanda Orlikowski og JoAnne Yates beskriver i artiklen "The Autonomy Paradox: The Implications of Mobile Email Devices for Knowledge Professionals" fra 2013 det, de kalder en "busyness culture", hvor synlig tilgængelighed og travlhed er blevet de primære markører for professionel troværdighed. Møder er i dette perspektiv ikke primært arbejde, men performancekunst. Jeg afstår fra at gøre mig klog på Instagram-kulturen, men du kan nok regne ud, at det er en ekstremisering af påtaget meningsfuldhed og overfladisk tagen-sig-ud. Du deltager ikke for at skabe noget, men for at være til stede, der hvor tingene tilsyneladende sker.

Leslie Perlow fra Harvard Business School og kollegaer fulgte i "Stop the Meeting Madness" fra 2017 182 senior managers, hvoraf 65 procent sagde, at møder forhindrede dem i at afslutte deres egentlige arbejde. "What?!" 71 procent fandt møderne uproduktive og ineffektive. "AK, men signalet er der!" Og alligevel holdt de møderne. Uge efter uge. Igen og igen. Det er rationel adfærd i en kultur, der belønner møder som signal og ikke som redskab. "Tillykke! I har vundet absolut ingenting."

Og det mest ubehagelige ved denne kultur er, at du med stor sandsynlighed er en del af den uden at vide det.

Blindheden du ikke kan se

Det, der gør dette mønster svært at bryde, er at du sandsynligvis ikke kan se mønsteret, mens det udspiller sig. Det er sjældent modvilje og mangel på forståelse. Med stor sandsynlighed, så er du overbevist om, at dine møder er nødvendige, fordi de møder, du indkalder til, føles nødvendige for dig, der indkalder dem. Du har en kontekst, en agenda, en intention. Det giver mening... for dig. Men det, du ikke har adgang til, er oplevelsen af at sidde på den anden side af bordet og lytte til et punkt, der ikke kræver din tilstedeværelse.

Denne bjørnesaks af en fælde har et navn. Michael Ross og Fiore Sicoly dokumenterede i 1979 i Journal of Personality and Social Psychology det, de kaldte egocentric bias: menneskets systematiske tendens til at overvurdere sit eget perspektivs universalitet. Vi antager, at det, der er vigtigt for os, også er vigtigt for andre. At det, der giver mening for os, også giver mening for vores tilhørere. Egocentric bias er en kognitiv standardindstilling, vi alle deler, og præcis derfor ser du den sjældent hos dig selv.

Oven i dette kommer det, økonomen Richard Thaler og adfærdsforskerne Colin Camerer, George Loewenstein og Martin Weber beskrev som curse of knowledge: når du først ved, hvorfor et møde er nødvendigt, bliver det næsten umuligt at forestille dig, hvordan det er ikke at vide det. Du kan ikke fjerne din egen kontekst fra din vurdering af mødet. Du er fanget i din egen forståelse og kan ikke se ud af den.

Det er oven på disse to lag af skævvredet perception at Rogelberg sætter et tredje lag på med det, han kalder meeting organizer bias: dem, der indkalder til møder, vurderer konsekvent mødernes værdi markant højere end dem, der er indkaldt. Det er ikke tilfældigt, og mødeindkaldere er som sådan ikke skudt i låget. Men mødeindkalderen har et formål. De øvrige deltagere har et aftalt tidspunkt. Egocentric bias forklarer, hvorfor du tror, at dine møder er vigtige for alle. Curse of knowledge forklarer, hvorfor du ikke kan forestille dig, at de ikke er det. Og meeting organizer bias dokumenterer, at mønstret holder sig, selv når du måler det empirisk på tværs af organisationer og brancher.

Lederen, der holder for mange møder, tror sjældent, han holder for mange møder. Han tror, han er god til at holde folk informerede. Dydig som en spidsborger er man.

Hvad effektiv mødeledelse faktisk kræver

På baggrund af vores forståelse for de psykologiske dybder forud for afholdelsen af et møde, er det nu klart, at effektiv mødeledelse begynder med spørgsmålet, om mødet overhovedet skal eksistere.

Rogelberg anbefaler konkret, at du inden enhver mødeindkaldelse stiller dig selv tre spørgsmål:

1. Hvad er det præcise formål med dette møde?

2. Er mødeformatet det bedste middel til at opnå dette formål?

3. Hvilke deltagere er reelt nødvendige, og hvem er de kun inviteret ud af høflighed eller vane?

Det lyder enkelt. Det er det ikke, for det kræver, at du er villig til at annullere de møder, du allerede har planlagt, og aflyse de traditioner, der er indlejret i organisationens selvforståelse.

Perlow og kollegaerne fra Harvard-studiet testede en struktureret tilgang hos de virksomheder, der indførte faste "mødefrie" perioder i arbejdsugen. Resultatet var markant, for produktiviteten steg, medarbejdertilfredsheden steg, og evnen til at rekruttere og fastholde steg. Men vigtigere endnu: det krævede, at lederne aktivt påtog sig ansvaret for kulturen, ikke bare ansvaret for dagsordenen. En mødekultur ændrer sig ikke, fordi du skriver kortere referater. Den ændrer sig, når du annullerer et møde, der burde have været en mail, og giver folk den time tilbage.

Her følger en konkret handling, som du kan foretage allerede i morgen: gennemgå næste uges mødekalender og identificer ét møde, der kan erstattes af et velformuleret dokument, en besked eller ingenting. Ikke som en formel øvelse, men som et reelt spørgsmål om, hvad det er, du egentlig forsøger at opnå, og om dette møde er den bedste vej derhen.

Heidegger ville sige, at det at stille dette spørgsmål er selve det, der adskiller det autentiske fra det forfaldne, og Kierkegaard ville sige, at du nu handler ud fra Etikerens udsyn og indsigt. I ledelsespraksis er det mere jordnært. Det er forskellen på en leder, der styrer sin og andres tid, og en leder, der lader sin kalender styre sig.

De ni mennesker i mødelokalet klokken 10.05 fik ikke en beslutning. De fik ikke ny viden. De fik en time af deres arbejdsliv taget fra sig, fordi ingen spurgte, om mødet skulle have fundet sted. Det er prisen for Verfallenheit i en organisation. Og den betales hver dag, i rum der lugter af kaffe og stille resignation.