Bliv et high performing ved at højne tilliden i teamet

Årsagen til en afskedigelse er sjældent manglende evner. Den er næsten altid manglende tillid til at personen er villig til at strække sig i den ønskede retning.

Lad mig være direkte: et team af dygtige mennesker uden indbyrdes tillid er ikke et team. Det er en gruppe individer, der arbejder parallelt, beskytter egne interesser og bruger energi på at navigere usikkerhed frem for at løse opgaver. Møder bliver performative og selvforsvarende – uden autentisk nysgerrighed på hinandens processer. Feedback undgås. Beslutninger træffes uden den information, der faktisk findes i rummet, fordi ingen har villet, turdet eller ønsket at dele den.

Det paradoksale er, at jo dygtigere folk er, jo mere kan de skjule. Høj kompetence kombineret med lav tillid producerer teams, der ser velfungerende ud på overfladen – og er dysfunktionelle under den.

Hvad tillid faktisk er – og hvad det ikke er

Tillid er ikke det samme som at synes godt om hinanden. Det er ikke hygge, harmoni eller fravær af konflikt. Og det er ikke noget, man enten har eller ikke har.

Organisationspsykologerne Ana Cristina Costa, C. Ashley Fulmer og Neil R. Anderson udgav i 2018 afhandlingen "Trust in Work Teams: An Integrative Review, Multilevel Model, and Future Directions" i Journal of Organizational Behavior. Heri gennemgår de et kvart århundredes forskning i tillid og konkluderer, at tillid i teams eksisterer på flere analyseniveauer samtidigt, er underlagt faktorer på tværs af organisationsniveauer og påvirker præstation og andre centrale outcomes på både individ- og teamniveau.

Deres definition er præcis og bruges nu bredt i feltet: tillid er en fælles psykologisk tilstand, der indebærer en villighed til at acceptere sårbarhed baseret på positive forventninger til hinanden.

Tre ord er afgørende: villighed, sårbarhed og forventning. Villighed betyder, at tillid er et aktivt valg – ikke en følelse, der opstår af sig selv. Sårbarhed betyder, at tillid altid indebærer en risiko: du kan blive skuffet, udnyttet eller svigtet. Forventning betyder, at tillid er fremadrettet – det handler om, hvad du tror den anden vil gøre, ikke hvad de har gjort.

De tre lag af tillid i et team

Tillid eksisterer ikke i ét lag. Costas gruppe dokumenterer, at tillid i teams er flerdimensionel og fremkommende af natur – den opstår, udvikler sig og nedbrydes over tid og på tværs af niveauer i organisationen. Det er et fund med direkte konsekvenser for, hvordan man arbejder med tillid i praksis.

Vi arbejder med tre distinkte lag:

Kompetencetillid – tror jeg på, at du kan løse din del af opgaven? Dette er det letteste lag at etablere og det første, der opstår i nye teams. Det bygges gennem synlige resultater og faglig troværdighed.

Intentionsforsikring – tror jeg på, at du vil mig og fællesskabet det godt, også når det koster dig noget? Dette lag er sværere og langsommere at opbygge. Det kræver, at man har set den anden handle i dilemmaer – situationer, hvor egeninteressen og fællesinteressen peger i modsat retning.

Sårbarhedstillid – tør jeg vise, hvad jeg ikke ved, hvad jeg er usikker på, hvad der er svært? Dette er det dybeste og mest afgørende lag. Uden det foregår al videndeling på overfladen, og teams lærer ikke af fejl.

De tre lag bygges i den rækkefølge – og eroderer i omvendt rækkefølge. Et enkelt tillidsbrud på intentionsniveau kan viske sårbarhedstillid ud, der har taget måneder at opbygge.

Sådan eroderer tillid – de mønstre de fleste ikke ser

Tillid bryder sjældent sammen i én dramatisk begivenhed. Det sker i det stille, over tid, gennem mønstre der hver for sig virker ubetydelige.

Organisationsforskerne Bart de Jong og Tom Elfring ved Vrije Universiteit Amsterdam påviste i 2010 i Academy of Management Journal, i studiet "How Does Trust Affect the Performance of Ongoing Teams?", at tillid påvirker præstation i løbende teams via to centrale mekanismer: indsats og gensidig overvågning af hinandens bidrag. Det vil sige: når tilliden falder, begynder teammedlemmer at bruge energi på at holde øje med hinanden frem for at løse opgaven. Det er en præcis beskrivelse af, hvad dysfunktionelle teams faktisk oplever, uden at de nødvendigvis kan sætte ord på det.

De mønstre, vi ser igen og igen, er mikrosvigt – løfter der ikke holdes, ikke store løfter, men de små. Tavs distancering, hvor folk holder op med at invitere kolleger ind og deler information med sig selv, som burde løses i fællesskab. Performativ enighed, hvor folk siger ja i mødet og gør noget andet bagefter. Og attributionsskred, hvor fejl begynder at blive tolket som udtryk for karakter frem for omstændigheder – "han glemte det igen" bliver til "han er uansvarlig."

Når dette sker, er tilliden allerede alvorligt skadet. Og det farlige er, at disse mønstre næsten aldrig navngives. De lever som en tavs præmis i organisationen.

Danske Bank-skandalen er det mest veldokumenterede danske eksempel på, hvad der sker, når disse mønstre tillades at vokse sig store nok. Sagen er blevet beskrevet som en hvidvaskskandale. Men set gennem et tillidslinse er det noget andet: det er historien om en organisation, hvor det var blevet umuligt at sige det rigtige højt.

I december 2013 sendte en chef i bankens estiske filial en intern whistleblowerrapport direkte til topledelsen i København. Han så sig nødsaget til at gå uden om filialen, fordi han ikke mente, det var forsvarligt at rejse problemerne internt – han tvivlede på filialens troværdighed og pegede på et generelt problem med fortrolighed i organisationen. Det er en præcis beskrivelse af fraværet af sårbarhedstillid: man ved noget, man ser noget – men man tror ikke, det er sikkert at sige det der, hvor det burde siges.

Ledelsen reagerede ikke. Dagen før et eksternt efterforskningshold skulle begynde at interviewe de første nøglepersoner, valgte bankens ledelse at lukke undersøgelsen ned. Det er ikke et udtryk for ond vilje alene. Det er også et udtryk for, hvad der sker i organisationer, hvor tilliden er eroderet så langt, at selvbeskyttelse erstatter ansvar.

Det tog fire år, før sagen kom frem i offentligheden. Banken havde reageret for sent på informationer om mistanker og kriminalitet, som den modtog fra en intern whistleblower.

Spørgsmålet er ikke: hvordan kunne det ske i Danske Bank? Spørgsmålet er: hvad i din organisation ligner dette – i det små? Er der noget, du ved, men ikke siger højt? Er der en bekymring, der er blevet ignoreret, og som siden har ændret din tillid til ledelsen? Hvad skulle have været anderledes, for at sandheden kunne siges – og høres?

De svar peger næsten altid på de samme tre mangler: fraværet af sårbarhedstillid, manglende intentionsforsikring og en ledelse, der ikke har skabt betingelserne for, at det vigtige kan siges højt.

Psykologisk tryghed er ikke det samme som tillid, men de hænger sammen

Begreberne bruges ofte i flæng. Det er en fejl, der koster præcision – og dermed løsninger.

Tillid handler om forventningen til andres fremtidige handlinger. Psykologisk tryghed handler om et klima, hvor mennesker er trygge ved at være og udtrykke sig selv. Begge indebærer en villighed til at være sårbar, men de er konceptuelt og teoretisk adskilte.

Costa og Andersons gruppe indskriver sig her i en bredere strømning i organisationspsykologien, hvor netop flerlags-aspektet af tillid afdækkes som afgørende. Det er et vigtigt fund for high performing teams: man kan ikke nøjes med at arbejde med én dimension. Et team kan have høj psykologisk tryghed – god stemning, folk taler frit – og alligevel lav tillid til, at kollegerne leverer. Omvendt kan der eksistere stærk gensidig tillid i et team, der aldrig taler om det, der er svært.

Det bedst fungerende teams har begge dele. Men de bygges forskelligt og kræver forskellig intervention.

Lederens rolle: tillid starter oppefra, men kan ikke dikteres

En leder kan ikke beordre tillid frem. Men en leder kan gøre tillid umulig – eller mulig.

Kurt Dirks og Donald Ferrin publicerede i 2002 en meta-analyse i Journal of Applied Psychology – "Trust in Leadership: Meta-Analytic Findings and Implications for Research and Practice" – hvori de gennemgik 40 års forskning og 106 studier. De fandt, at når medarbejdere ikke stoler på deres leder, er sandsynligheden for psykologisk stress markant højere, med direkte negativ effekt på trivsel og præstation.

Det, der bygger tillid til ledelse, er ikke karisma eller kompetencesignalering. Det er konsistens. Det er overensstemmelse mellem det, der siges, og det, der gøres – særligt i situationer, hvor det er dyrt at gøre det rigtige.

CIPD's evidensgennemgang fra 2024, "Trust and Psychological Safety: An Evidence Review", bekræfter dette på tværs af studier: ledere der opleves som autentiske, velvillige og etiske opbygger tryghed og tillid i deres teams, mens ledere der opleves som misbrugende eller utroværdige aktivt underminerer begge dele.

Lederens arbejde med tillid er ikke en workshop eller en teamdag. Det er de daglige mikrobeslutninger: hvem gives ordet, hvad sker der når nogen tager fejl, hvem beskyttes og hvem ofres, når det er svært.

Sådan genopbygger man tillid, når den er brudt

Det er muligt. Det er svært. Og det kræver, at man gør det modsatte af, hvad instinktet siger.

Instinktet siger: ignorer det, kom videre, fokuser på opgaven. Det virker ikke. Uadresserede tillidsbrud arkiveres – de forsvinder ikke.

Over et kvart århundredes forskning i tillid på arbejdspladsen viser, at tillid er dynamisk – den kan opbygges, nedbrydes og genopbygges, men det kræver bevidst og vedvarende indsats over tid.

Genopbygning kræver tre ting: anerkendelse af bruddet, ændret adfærd der er synlig og konsistent, og tid. Der er ingen genvej. Men processen kan faciliteres – og det er her ekstern hjælp ofte gør den afgørende forskel. Ikke fordi organisationen ikke selv kan se problemet, men fordi de er for tæt på det til at arbejde med det.

Fra viden til handling – hvad du kan gøre i din næste teamsamtale

Tillid er ikke et emne, man tager op én gang om året til en teamdag. Det er en praksis, der vedligeholdes løbende – eller forfald stille.

Tre konkrete indgange:

Navngiv det usynlige. Spørg dit team: Hvornår holder vi noget tilbage i dette rum,og hvorfor? Spørgsmålet alene åbner noget.

Se på mønstrene, ikke enkeltbegivenhederne. Tillidsproblemer gemmer sig i adfærdsmønstre over tid. Hvad sker konsekvent i jeres møder? Hvem taler, hvem tier, hvad undgås?

Start med dig selv. Tillid opbygges ikke ved at kræve den af andre. Den opbygges ved at demonstrere den. Hvad kan du vise sårbarhed omkring? Hvad kan du anerkende, at du ikke ved?

Hvis du kan mærke, at dit team har brug for mere end det, du selv kan facilitere – at der er behov for en struktureret, dyb og ekspertledet proces – så er det et tegn på, at det er tid til at tage det alvorligt.

I Ambitious Teams leverer vi mange workshops med specifik forankring i tillidsopbygning i teams. Ikke som et biemne til ledelsesudvikling, men som det centrale omdrejningspunkt. Når alle i et team er klar over hvordan de på individuelt plan og på teamniveau konsistent kan opbygge og styrke tilliden i dens mange facetter, så er teamet på rette vej til at blive et high performing team.