Når visionen ikke er integreret i teamet

Svaret var konsistent på tværs af fire separate studier. Flertallet af de studerende var privat utilpasse med drikkekulturen. Men de troede, at de var de eneste. De antog, at alle andre var mere komfortable end dem selv, og tilpassede derfor deres adfærd til en norm, som de ikke selv delte… men troede, at alle andre gjorde.

De studerende faldt i den fælde, at de tolkede stilheden som et bevis på, at de øvrige åbenbart var enige. Så derfor tav de. Det er det, forskerne kaldte pluralistic ignorance: den tilstand, hvor en hel gruppe privat er uenig i det, som gruppen offentligt synes at stå for, fordi ingen tør være den første til at sige noget upopulært.

Den samme lumske mekanisme sidder i træværket på jeres teammøder, når en teamvision bliver præsenteret, alle nikker, og ingen siger, hvad de rent faktisk tænker. Et high performing team er ikke nødvendigvis immunt over for pluralistic ignorance. Til gengæld er et team, der har lært at opdage denne kognitive fælde i tide, ret godt på vej til at integrere teamets vision.

Den tavse uenighed om visioner i teamet

Pluralistic ignorance opstår ikke, fordi mennesker er kujonagtige tølpere, der ikke tør stå ved deres meninger. Den perceptionsrelaterede skævvridning opstår, fordi vi bruger hinandens adfærd som information om, hvad der er sandt. Når ingen siger noget, konkluderer vi, at der ikke er noget at sige. Og jo mere alle andre ser ud til at acceptere det, der foregår, desto mere overbevisende bliver den konklusion, selvom den er fuldstændig forkert.

Kierkegaard beskrev en beslægtet tilstand som fortvivlelse i den form, der er sværest at kurere: den, man ikke ved, man er i. Pluralistic ignorance er præcis det. Teamet er ikke klar over, at det er uenigt. Det tror, det er enigt. Samhørigheden, sammenholdet, opbakning om den fælles retning og enigheden stråler på overfladen, så meget at ingen vover at dykke ned under overfladen - vi har det jo lige så godt. Overbevisningen er ikke et resultat af løgn eller manipulation, men af en fejlfortolkning af hinandens tavshed, der er så menneskelig og så systematisk, at den gentager sig i mødelokaler verden over, dag efter dag. Essentielt handler det om, at ingen har lyst til at være budbringer af dårligdom og problemer, og ingen har lyst til at vække teamet fra Tornerosesøvnen.

Visionsmødet er et særligt gunstigt habitat for præcis denne fejlslutning. En vision præsenteres typisk i et rum, hvor der er en naturlig asymmetri: én person, ofte lederen, har brugt tid på at formulere retningen og er investeret i den. De øvrige er ikke blevet forberedt på at evaluere den, men på at modtage den. Den sociale dynamik i det rum belønner ikke spontan tvivl. Den belønner opmærksomhed, engagement og konstruktive bidrag. Tvivl, særligt tvivl om selve retningen, føles som et fejt skud fra boven og en afvisning af noget, der allerede er besluttet.

Så de fleste venter, mens de kigger lidt rundt på hinanden. Og når ingen andre rejser hånden, konkluderer de, at de nok er den eneste med forbeholdet. Som konsekvens siger de ingenting. Og dermed bidrager de selv til den stilhed, som får den næste person til at drage præcis samme konklusion. Pluralistic ignorance er yderst smitsom, og får snart gjort kål på hele teamet.

Resultatet er en vision, der forlader mødelokalet med tilsyneladende fuld opbakning, og som ingen reelt har forpligtet sig til. Nu er teamet på et værre sted, end da mødet begyndte.

Lederen har ansvaret for at visionen integreres i teamet

Problemet er ikke kun, at medarbejderne tier. Problemet er tillige, at lederen læser tavsheden som et positivt signal. Når ingen protesterer, når alle nikker, når mødet slutter uden konflikter, konkluderer lederen naturligt, at visionen er landet godt. At der er opbakning. At teamet er med, og ”jeg kan mit kram som leder”. Ego’et skal da også lige have et boost.

Men det er ikke, hvad stilheden siger. Den siger blot, at ingen turde være den første til at tvivle højt. Det er en fundamental forskel, og den har konsekvenser, der rækker langt ud over selve mødet.

Lederen går ud af lokalet med en oplevelse af alignment. Medarbejderne går ud med en privat tvivl, de ikke fik afkræftet, og en svag fornemmelse af, at de åbenbart er den eneste med forbehold. Over de følgende uger oversætter lederen visionen til initiativer, prioriteter og forventninger, baseret på den opbakning, han eller hun troede var der. Medarbejderne lever med en vision, de aldrig rigtig troede på, men heller aldrig fik mulighed for at forholde sig ærligt til.

Folk kan godt acceptere at skulle strække sig for noget, de ikke selv har valgt, men når de føler sig manipuleret med, så holder pluralistic ignorance op med at være en social-psykologisk kuriositet og bliver et motivations- og ledelsesproblem. På trods af virkelig at ville skue med stålsat blik ind i fremtiden, så er der opstået blinde pletter i visionsprocessen. Ingen har handlet i ond tro, så hvad er problemet? Det er et problem, at teamet nu bevæger sig i en retning, som ingen af parterne har haft en reel samtale om, og at lederen ikke har den fjerneste anelse om, at det er tilfældet. Alle sidder nu i en hestevogn uden kusk, uvidende om rejsens åbenlyse farer.

Det er værd at bemærke, at dette er en anden fejlslutning end den, der opstår, når et team undervurderer, hvad det vil kræve at leve en vision ud i praksis. Der kan godt eksistere en teamvision, alle reelt tror på, og som alligevel viser sig urealistisk i sit tempo. Men en vision, ingen tror på fra starten, har ikke engang den chance. Den er forloren, inden rejsen begynder.

Prisen for den tale om visionen, som ingen tog

En vision, ingen tror på, men alle lader som om de gør, er en ønsketilstand, men vist kun for en ledelseskonsulent som mig. Situationen er farlig for teamet i den forstand, at der bruges unødig energi på at dulme den kognitive dissonans. Det koster nemlig energi at opretholde en facade, at oversætte en retning til hverdagshandlinger, som man ikke selv er overbevist om, og at undgå de samtaler, der ville afsløre, at kejseren måske ikke har tøj på. Hvor er bon'en på disse skjulte udgifter? Ingen har nogensinde set den, men man kan bare konstatere, at der mangler penge på kontoen.

For umiddelbart viser prisen for den stiltiende accept af visionen sig på tre måder. Den første er motivationen. Medarbejdere, der ikke tror på visionen, leverer stadig. Men de leverer det, der kræves af dem, ikke det, de ville have leveret, hvis de havde følt ejerskab over retningen. I Europa er 13% af medarbejderne engagerede, 73% er ikke engagerede, og 15% er aktivt uengagerede, hvilket er det laveste engagementsniveau af alle regioner i verden. Det skal dog siges, at i Danmark er 21% af danske medarbejdere er engagerede, hvilket ligger i den høje ende af det 15-22%-interval, Gallup har målt over et årti fra 2014-2024. Vi klarer os altså markant bedre end Europa som helhed, men vi er stadig langt fra en ønsketilstand, hvor alle finder mening, glæde, trivsel, motivation og vækst i deres jobfunktion.

McKinseys forskning viser, at medarbejdere, der oplever en stærk sammenhæng mellem deres eget arbejde og en meningsfuld retning, er markant mere produktive, mere robuste og mere tilbøjelige til at blive i organisationen. Fraværet af den sammenhæng er afgørende for teamets fælles succes, da det udgør en kvantificerbar forskel i output.

Den anden er beslutningskvaliteten. Et team, der ikke reelt deler en vision, træffer beslutninger ud fra individuelle fortolkninger af, hvad retningen betyder. Det skaber ikke åben konflikt, men en stille inkonsistens, hvor forskellige dele af teamet trækker i lidt forskellige retninger, uden at nogen kan sætte ord på, hvorfor samarbejdet føles sejt. Alle gør deres bedste. Alle tror, de arbejder i samme retning. Men fordi visionen aldrig blev talt igennem, aldrig blev testet mod konkrete prioriteter og beslutninger, lever den i så mange forskellige private versioner, at teamet reelt koordinerer ud fra forskellige kort over det samme terræn. De ankommer ikke til samme sted, og ingen forstår helt hvorfor.

Den tredje er tilliden. Når det med tiden bliver åbenlyst, at visionen aldrig rigtig sad i teamet, at den aldrig reelt styrede prioriteterne og beslutningerne, begynder medarbejderne at drage konklusioner om ledelsen: blandt andet at den store tale om retning og fremtid er et teaterevent, der retfærdiggør ledelsens eksistens, ikke en reel forpligtelse for mig som menig ansat.

Det er her, pluralistic ignorance viser sin dybeste pris i form af en langsom erosion af den tillid, der er forudsætningen for, at et team overhovedet tør tro på en fælles retning. Et high performing team er ikke et team, der aldrig tvivler. Det er et team, der tør sige sin tvivl højt, tidligt nok til at det gør en forskel. Tidligt nok til at forhindre den velmenende lemmingeffekt skabt af en glorværdig, men forloren vision.

3 skridt til at få visionen til at spille i teamet

Hestevognen behøver ikke fortsætte uden kusk. Men det kræver, at nogen beslutter sig for at tage tømmerne, og at teamet er enigt om, hvem der holder dem.

Det første skridt er det enkleste og det sværeste på samme tid: at skabe et rum, hvor tvivlen er tilladt og budt velkommen som en selvfølgelighed, og ikke som et signal om, at visionen er forkert, men som et signal om, at teamet tager den alvorligt nok til at teste den. Det kan være så konkret som at afsætte de første ti minutter af det næste møde til ét spørgsmål: hvad er du usikker på i den retning, vi har sat? Ikke for at så tvivl, men for at høste den tvivl, der allerede er der, og som koster energi at undertrykke.

Det andet skridt er at gøre visionen konkret nok til at kunne leve i hverdagen. En vision, der kræver et opslag i et dokument for at blive husket, er ikke en vision, der styrer beslutninger. Den er en intention, der er gået i glemmebogen. Ofte oplever jeg, at visionen skal helt ned på jorden, det vil sige være konkret, let at forstå og simpel nok til at kunne huskes uden forberedelse. Et visionstatement, som teamet selv har formet og kan sige højt uden at slå det op, er ikke blot en kommunikativ øvelse. Det er en test af, om visionen reelt er delt, eller om den blot er accepteret i stilhed. McDonalds vision statement er at bringe smilet frem hos hver en kunde. Disneys er at gøre mennesker lykkelige. IKEAs er at skabe en bedre hverdag for de mange. TEDs er at dele ideer. Fælles for dem alle er, at de kan huskes af alle i organisationen, og at de er præcise nok til at styre en beslutning, men brede nok til at inspirere frem for at begrænse. Det tilbyder Ambitious Teams også at arbejde med: et visionstatement, som teamet selv har formet, og som kan bære hverdagen.

Det tredje skridt er at give tømmerne til teamet, ikke kun til lederen. En vision, der ejes af én person, overlever kun så længe den persons overbevisning og energi bærer den. En vision, der ejes af teamet, overlever mødet, overlever den travle uge, overlever den leder der skifter job. Det sker ikke ved, at visionen præsenteres mere overbevisende. Det sker ved, at hvert enkelt medlem af et high performing team har haft en reel samtale om, hvad visionen betyder for netop deres arbejde, og har fået lov til at sige højt, hvor de er i tvivl.

Pluralistic ignorance trives i stilhed. Den opløses i samtale.

En vision, alle nikker til, men ingen taler om, er ikke en fælles vision. Det er en ensomhed, alle deler.