Lederteamudvikling - Turen til Abilene

Abilene ligger 80 kilometer væk. Det er over 40 grader. Ingen af dem har egentlig lyst. Men hustruen siger: "Lyder skønt." Harvey selv tænker, at han nok er den eneste, der er i tvivl, og siger: "Fint med mig, jeg håber bare din mor har lyst." Svigermoren, der mest af alt har lyst til at blive på terrassen, hører de andre tre være begejstrede og svarer: "Selvfølgelig vil jeg gerne, jeg har ikke været i Abilene i lang tid." Fire timer senere kommer de hjem, udkørte, støvede, efter et måltid ingen kunne lide på en restaurant ingen huskede bagefter. Og en af dem siger, mest for at sige noget: "Det var en god tur, ikke?" Det er da sandheden vælter ud. Svigermoren ville helst være blevet hjemme. Også Harvey. Hans kone ligeså. Svigerfaren havde kun foreslået det, fordi han troede, de andre var ved at blive utålmodige.

Fire mennesker, fire ønsker om at blive hjemme, en fælles beslutning om at køre 160 kilometer i stegende ørkenhede, en beslutning ingen af dem traf frivilligt. Harvey kaldte det Abilene-paradokset, da han beskrev det i artiklen "The Abilene Paradox: The Management of Agreement" i Organizational Dynamics i 1974, og pointen var aldrig, at familien var dum. Pointen var, at fuldstændig almindelige, kompetente mennesker konsekvent kan styre direkte forbi deres egne ønsker og lande et sted, hvor ingen af dem ville være, fordi hver enkelt antog, at de andre ville noget andet, end de selv gjorde. Det er den samme mekanisme, der sidder i dit lederteam lige nu. Ikke som en undtagelse i en presset uge, men som et indlejret mønster i selve måden, I træffer beslutninger på sammen.

Sæt ord på dine fornemmelser

Forestil dig jeres seneste strategimøde. Et forslag ligger på bordet, måske en omstrukturering, måske en beslutning om at skære i et team, måske bare en plan, som en kollega har lagt for meget sjæl i. Du har en indvending. Du kan mærke den, lang tid før du kan formulere den. Pulsen stiger en anelse, skuldrene trækker sig sammen mod ørerne, og der opstår en kort, fysisk tøven i det øjeblik, hvor du skulle have taget ordet. Den tøven er kroppens egen kalkule af social risiko, udført hurtigere end din bevidste tanke kan følge med, og den lander næsten altid på samme svar: vent. Se, hvad de andre siger først.

Problemet er, at alle de andre omkring bordet sidder med præcis den samme kalkule. Hver leder i rummet aflæser de andres tavshed som tegn på enighed, fordi tavshed er det letteste at fejltolke, og hver af jer drager den konklusion, at I er i mindretal med jeres bekymring. Det er selve mekanismen i Abilene-paradokset: ikke at I er enige, men at I tror, I er i mindretal med jeres tvivl, og handler derefter ved at stemme for noget, ingen af jer egentlig vil. Resultatet er et lederteam, der nikker sig igennem et møde, mens hvert enkelt medlem bærer en privat reservation, som de aldrig sætter ord på, fordi de — fejlagtigt — tror, de er alene med den.

Lederteamet bør vælge den opgaverelaterede uenighed til

Det, der gør konfliktundgåelse så svær at få bugt med i et lederteam, er, at undgåelsen ofte ligner det modsatte af et problem. Et team, der altid er enige, et team, hvor møderne glider, hvor ingen råber, og hvor alle smiler ud af døren, det ligner da til forveksling et velfungerende team. Karen Jehn undersøgte denne antagelse direkte i sin undersøgelse af 105 arbejdsgrupper og ledelsesteams, offentliggjort i 1995 i Administrative Science Quarterly under titlen "A Multimethod Examination of the Benefits and Detriments of Intragroup Conflict". Jehn fandt, at konflikt ikke er en enkelt ting, men mindst to: opgaverelateret konflikt, uenighed om indhold, om hvad der er den rigtige beslutning, samt relationel konflikt, manifesteret i personlige spændinger og irritation. Den første viste sig i hendes data at styrke gruppens beslutninger og øge dens samlede ydeevne, særligt i opgaver, der krævede en vis grad af kompleksitet og overvejelse. Den anden skadede dem.

Det betyder, at et lederteam, der undgår konflikter for at undgå den relationelle smerte, samtidig sløjfer den opgaverelaterede uenighed, der faktisk skærper beslutningerne. I har koblet to ting sammen, der ifølge Jehns data hører hver sit sted: jeres ønske om at bevare et godt forhold til hinanden, og jeres evne til at sige højt, at I tror, at kollegaen har misforstået tallene. Harmonien, I beskytter, er ofte selve prisen, I betaler for aldrig at finde ud af det.

Hvorfor I ikke selv kan se det

Det mest forstyrrende ved Abilene-paradokset findes i dets femte komponent, som Harvey beskrev: lederen, der bagefter sidder tilbage med erfaringen af, at teamet handlede uden ham, selv om han var med hele vejen. Det, der skete, var en stilhed, der voksede, indtil den lignede konsensus, men en stilhed efterlader sig ingen spor for ham at finde, når han senere forsøger at forstå, hvad der gik forud for beslutningen. Et mønster, der består af det, ingen sagde, kræver, at man leder et helt andet sted end i det, der faktisk blev sagt. Din erfaring som leder gør dig faktisk dårligere stillet her, fordi du har lært dig selv at læse rummet, og rummet læser tilbage som enighed, præcis fordi alle andre også har lært at læse det på samme måde.

Irving Janis gav den blinde vinkel et navn i sin bog "Victims of Groupthink: A Psychological Study of Foreign-Policy Decisions and Fiascoes" fra 1972, hvor han analyserede en række amerikanske udenrigspolitiske fiaskoer, blandt andet invasionen i Svinebugten. Janis viste, at sammenhold i en gruppe kan slå over i en illusion af enstemmighed, hvor medlemmer aktivt undertrykker tvivlen for at bevare gruppens selvbillede som velfungerende og samstemt. Det skæbnesvangre ved den illusion er, at den føles som tillid, som loyalitet, som at være en holdspiller, selv i det øjeblik, hvor den kritiske tænkning forsvinder fra rummet. I jeres lederteam er det den samme følelse, der gør det svært at se mønstret udefra: I tror, I er enige, fordi I har trænet jer selv i at opleve fraværet af indvendinger som bevis på, at der ikke er nogen.

Det kierkegaardske valg, ingen af jer træffer

Der er et begreb hos Søren Kierkegaard, der passer chokerende præcist på det øjeblik, hvor skuldrene trækker sig sammen, og du beslutter dig for at lade tvivlen ligge. Kierkegaard skrev om "mængden" som usandhed, ikke fordi mange mennesker samlet er dumme, men fordi mængden, ifølge ham, gør den enkelte uansvarlig eller i bedste fald deler ansvaret op i så små brøkdele, at ingen længere bærer det fulde vægt af en beslutning. Når du i mødet vælger at stemme med strømmen, fordi du antager, at de andre har styr på det, gør du præcis det, Kierkegaard beskrev: du overdrager din del af ansvaret til en kollektiv stemning, der i virkeligheden ikke findes andre steder end i hver enkelt persons private formodning om, hvad de andre mon tænker.

Skævvridningen af virkeligheden er en menneskelig disposition, du deler med stort set alle andre rundt om bordet. Den fører til det valg, Kierkegaard kaldte det æstetiske, at lade stemningen, det glidende, det der kræver mindst af dig i nuet, afgøre, hvad du gør, frem for det etiske valg, hvor du forpligter dig på dit eget standpunkt og bærer konsekvensen af at sige det højt. Den kropslige uro, du mærker, når du overvejer at tage ordet i mødet, er det, Kierkegaard kaldte angsten: svimmelheden ved at stå over for din egen frihed til at sige nej, vide at du kunne, og alligevel skulle vælge det. De fleste ledergrupper løser den svimmelhed ved aldrig at se den i øjnene. De vælger det æstetiske igen og igen, fordi det etiske valg kræver, at man bærer ansvaret alene, i det øjeblik man taler.

Prisen, ledergruppen betaler uden at vide det

CPP's Global Human Capital Report fra 2008, baseret på interviews med over 5.000 medarbejdere i ni lande, fandt, at amerikanske medarbejdere i gennemsnit bruger 2,8 timer om ugen på konflikt eller konfliktens efterspil, svarende til omkring 359 milliarder dollars i betalte arbejdstimer i USA det år alene. Det tal dækker ikke udelukkende undgåede konflikter, men en stor del af den tid går netop til den slags lavintensitetsfriktion, der opstår, når en uenighed aldrig blev sagt højt, og derfor lever videre som irritation, dobbeltarbejde og genforhandlede beslutninger uger senere. Et lederteam, der undgår at sige tingene direkte til hinanden i mødet, flytter blot konflikten til gangene, til de individuelle samtaler bagefter, til den stille skepsis, der saboterer en beslutning, gruppen formelt vedtog enstemmigt.

Amy Edmondson gav den dybere mekanik et navn i sin undersøgelse af 51 arbejdsteams i en produktionsvirksomhed, offentliggjort i 1999 i Administrative Science Quarterly under titlen "Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams". Edmondson viste, at psykologisk tryghed, troen på, at man kan tage en interpersonel risiko uden at blive straffet for den, er afgørende for, om et team rent faktisk lærer af sine fejl og deler den information, der kan forbedre teambeslutninger. Lav psykologisk tryghed forudsagde præcis det samme antal faktiske fejl, men langt færre indrapporterede fejl, og dermed mindre læring, fordi medlemmerne holdt deres observationer for sig selv. Det er den samme regning, jeres lederteam betaler hver gang et møde glider igennem uden friktion: problemerne bliver tilbage, men informationen om dem forsvinder, præcis i det tidsrum, hvor den kunne have løst dem.

Sådan trækker du dit lederteam op på næste niveau

Det første, der reelt rykker noget, er at gøre det normalt at navngive tvivlen i nuet, fremfor at vente på, at andre gør det først. Edmondsons forskning peger direkte på, at psykologisk tryghed skabes gennem konkrete, gentagne handlinger fra lederen af gruppen, og ikke gennem en enkelttale om åbenhed, men gennem den måde, lederen reagerer, første gang nogen rent faktisk siger noget kritisk. Hvis du som leder af lederteamet belønner den første indvending med nysgerrighed i stedet for forsvar, sætter du en ny norm, som resten af gruppen aflæser langt hurtigere, end de aflæste den gamle. Sig derfor selv tvivlen højt, før du ved, om andre deler den. Netop fordi pointen i Abilene-paradokset er, at alle sad og ventede på, at en anden skulle gøre det først.

Det andet du bør gøre, er at skelne mellem de to typer konflikt, som Jehn dokumenterede, og aktivt invitere den ene ind. Når et forslag ligger på bordet, kan du som leder stille et helt konkret spørgsmål: "Hvad er den stærkeste indvending mod det, vi lige har besluttet?", og insistere på et svar, selv hvis det første svar er stilhed. Det tvinger den opgaverelaterede uenighed frem i lyset, hvor den hører til, uden at gøre det til en personlig konfrontation. Janis's analyse af groupthink peger på samme løsning fra en anden vinkel: udpeg en fast "djævelens advokat" på skift i ledergruppen, en rolle hvis eneste opgave er at finde svagheden i beslutningen, inden den vedtages. Når rollen er formel og roterende, holder den ikke op med at virke efter tre møder, fordi ingen længere oplever den som et personangreb, det er bare den, der har tjansen den dag.

Den tredje indsats er kropslig, og det er det, der gør forskellen i selve mødet: når du mærker pulsen stige og skuldrene trække sig sammen, har du fundet det punkt, hvor din indvending faktisk betyder noget. Lær dig selv og dit lederteam at genkende denne fornemmelse som et startskud, der kalder på at blive sagt højt i nuet. Det er her, det etiske valg, Kierkegaard beskrev, bliver konkret: ikke en stor, dramatisk beslutning en gang om året, men den lille, gentagne handling at sige "jeg er ikke med på det her" i det øjeblik, hvor kroppen fortæller dig, at du holder noget tilbage. Gør I det nok gange, ændrer I, hvad stilhed kommer til at betyde i jeres møde. Fra et tegn på enighed til simpelthen det, det er: en pause, hvor nogen endnu ikke har talt.

Personerne der kørte til Abilene, fandt først ud af omkostningerne for groupthink, da de var hjemme igen, udkørte og enige om, at ingen af dem ville den tur. Forskellen mellem den gruppe og jeres team ligger i modet til at finde friktionen, mens der stadig er tid til at vende bilen.