Impostor syndrome - Lederudvikling i egen skygge

Det, hun oplever, har et navn, og det har haft det navn siden 1978, da psykologerne Pauline Clance og Suzanne Imes første gang beskrev det i deres studie "The Imposter Phenomenon in High Achieving Women: Dynamics and Therapeutic Intervention", offentliggjort i Psychotherapy: Theory, Research and Practice. De observerede et mønster hos en gruppe kvinder, der objektivt var blandt de mest succesfulde på deres felter, men som inderst inde var overbeviste om, at deres succes var et resultat af held, timing eller charme, aldrig kompetence. De kaldte det impostor-phenomenon: følelsen af at være en bedrager, der til enhver tid kan blive afsløret.

Det, der gør fænomenet relevant for dig som leder i dag, er, at det rækker langt videre end de unge kvinder i den akademiske verden, som den oprindelige undersøgelse beskrev. Fænomenet sætter sig i alle niveauer af karrieren, hos begge køn, og tættest på toppen. Et omfattende systematisk review fra 2024: "The Impostor Phenomenon at Work: A Systematic Evidence-Based Review, Conceptual Development, and Agenda for Future Research", udført af Patrick Gullifor og kolleger og publiceret i Journal of Organizational Behavior, gennemgik 188 studier fra 1978 til 2023 og fandt, at fænomenet er udbredt langt op i ledelseslag, uafhængigt af køn, branche og anciennitet. Korn Ferry undersøgte i 2024 ti tusind ledere globalt og fandt, at 71 procent af amerikanske CEO'er rapporterede tydelige symptomer på impostor-fænomenet, flest blandt dem, der allerede sad på den højeste stol. Tvivlen stiger altså med titlen. Det er dette kuriosum, der burde give dig stof til eftertanke, fordi det betyder, at din egen position ikke beskytter dig mod den. Som leder øger den blot sandsynligheden for, at du er ramt uden at vide det.

Mekanismen er lumsk, for din succesen bliver beviset på det forkerte

Det, der gør impostor-fænomenet så svært at opdage hos én selv, er, at det ikke fungerer som almindelig usikkerhed. Almindelig usikkerhed mindskes, når man får beviser på, at man kan. Impostor-fænomenet vender den logik på hovedet: hver succes bliver et nyt bevis for, at man endnu ikke er blevet afsløret, ikke et bevis for, at man er god. Forfremmelsen var, fordi de manglede en kandidat. Resultatet var held. Klapsalverne var venlighed. Mønstret har sin egen indbyggede ufalsificerbarhed: intet udfald kan modbevise det, fordi enhver sejr fortolkes ind i den samme historie om bedrag.

Det er denne mekanisme, der gør fænomenet relevant for en virksomhed som Ambitious Teams at tale om, fordi den sætter sig direkte i adfærden. Lederen, der er overbevist om, at hun for enhver pris må undgå at blive afsløret, begynder at handle derefter, og det er her, mønstret bliver organisatorisk, langt ud over det personlige.

Lederudvikling med svimmelhed som følgesvend

Søren Kierkegaard beskrev angsten som svimmelhed. Den opstår ikke, fordi der er noget konkret at være bange for, men fordi mennesket pludselig står ansigt til ansigt med sin egen frihed til at vælge, og dermed med, at intet uden for én selv kan garantere, at valget er det rigtige. Det er præcis den svimmelhed, der griber lederen i det øjeblik, ansvaret lander hos hende alene, og ingen andre kan bekræfte beslutningen på forhånd. Angsten har, som Kierkegaard pointerede, intet konkret objekt. Den retter sig ikke mod en bestemt fejl, men mod muligheden for fejl som sådan, mod den åbne flade af alt det, der endnu ikke er afgjort. For lederen med impostor-fænomenet bliver denne svimmelhed ikke en engangsoplevelse ved et stort valg, men en konstant tilstand, fordi hver eneste beslutning genaktiverer den samme uafgjorthed: ingen kan jo bekræfte, om hun virkelig hører til der, hvor hun står.

Det er også grunden til, at lederen ikke selv kan se mønstret klart. Når man er midt i svimmelheden, er det svimmelheden, der definerer udsynet. Man kan ikke samtidig stå stabilt og iagttage, at man er ustabil. Tewfik viste i sin undersøgelse fra 2022, "The Impostor Phenomenon Revisited: Examining the Relationship between Workplace Impostor Thoughts and Interpersonal Effectiveness at Work", offentliggjort i Academy of Management Journal, noget, der ved første blik virker paradoksalt. Medarbejdere og ledere, der oftere har impostor-tanker, blev af deres omgivelse vurderet som mere interpersonelt effektive, fordi de kompenserede ved at blive mere lyttende, mere forberedte, mere optaget af andres perspektiv. Udefra ligner det ydmyghed og godt lederskab. Indefra er det en konstant overvågning af, om man nu også denne gang kan slippe godt fra det. De mennesker omkring lederen ser styrken. Lederen selv mærker kun frygten, der producerede den.

Prisen for dit personlige lederskab

Gullifors review fra 2024 dokumenterer, at impostor-fænomenet hos ledere hænger sammen med øget risiko for udbrændthed, overarbejde og en konsekvent tilbageholdenhed med at søge nye, mere ansvarsfulde roller, selv hos ledere, der objektivt er kvalificerede til disse positioner. Mønstret har således en pris, der ikke står i kvartalsrapporten, men som viser sig i den langsomme udmarvning af de mennesker, der bærer mest. KPMG's undersøgelse blandt kvindelige ledere fandt, at tre ud af fire havde oplevet fænomenet på et tidspunkt i deres karriere, og at omkring halvdelen forklarede tvivlen med, at de aldrig havde forventet at nå dertil, hvor de nu stod. Det er hovedreglen blandt dem, der præsterer bedst.

Prisen viser sig også i, hvad lederen vælger ikke at gøre. Hun siger ja til endnu et projekt for at bevise, hvad hun allerede har bevist hundrede gange. Hun forbereder sig dobbelt så meget som nødvendigt til møder, hun kunne lede i søvne. Hun tøver med at uddelegere de opgaver, der ville give hende mest tid til det, der faktisk kræver hendes niveau, fordi uddelegering kræver, at hun tror på, at hendes egen tilstedeværelse ikke er det, der holder det hele sammen. Hver af disse handlinger ser ud som ansvarlighed. Hver af dem er i virkeligheden svimmelheden, der søger et gelænder at holde fast i.

Den optimale lederudvikling går fra bevis til vidnesbyrd

Det konkrete skridt med at komme impostor tanken til livs starter med at vende mekanismen, der holder fænomenet i live. Hvis hver succes bliver fortolket som et nyt bevis for, at bedraget endnu ikke er afsløret, må modgiften være at ændre, hvad succesen bliver bevis for. Det kræver, at lederen aktivt samler beviser af en anden art end de resultater, der allerede automatisk fortolkes væk. Gullifor og kollegerne peger i deres review på, at en af de mest robuste modvægte er strukturerede tilbagemeldinger fra andre, ikke vage komplimenter, men konkrete beskrivelser af, hvad lederen faktisk gjorde, og hvilken specifik forskel det gjorde. Den slags feedback er sværere at omfortolke til held, fordi den navngiver en handling, lederen selv udførte, frem for et udfald, der kunne tilskrives omstændighederne.

Det andet skridt er at gøre tvivlen synlig for andre, før den får lov at arbejde i mørke. Tewfiks fund om, at impostor-tanker gør ledere mere lyttende og mere optaget af andres perspektiv, er en ressource, der kan bruges bevidst i stedet for at blive et symptom, lederen skammer sig over. En leder, der siger højt i sit lederteam, at hun er i tvivl om en beslutning, inviterer faktisk den slags kollektiv kvalitetssikring, som Tewfiks data viser, omgivelserne allerede belønner hende for at praktisere, bare ubevidst. Gjort bevidst og åbent bliver den samme tilbøjelighed til en reel styrke i stedet for en hemmelighed, der skal forsvares.

Det tredje skridt handler om at adskille svimmelheden fra den konkrete beslutning, der udløste den. Når angsten ifølge Kierkegaard ikke har noget bestemt objekt, kan den heller ikke besvares med et bestemt modbevis, kun med en bevidst handling, der vælger, selv om uafgjortheden forbliver. For lederen betyder det konkret at lære at registrere svimmelheden som information om situationen ("dette er en beslutning uden garanti, og det er derfor, det føles ustabilt") i stedet for som information om egen kompetence ("jeg føler mig ustabil, derfor er jeg ikke kompetent"). De to fortolkninger føles ens i kroppen i nuet, men de leder til vidt forskellige handlinger bagefter. Den ene til at trække sig, den anden til at vælge alligevel.

Det er denne forskydning, fra at lede efter beviser, der aldrig kan stilles tilfreds, til at lade sig vidne af andre og til at navngive svimmelheden for, hvad den faktisk er, der gør forskellen mellem en leder, der bruger sin energi på at undgå afsløring, og en leder, der bruger den samme energi på at lede.

Svimmelheden forsvinder sjældent helt. Det, der ændrer sig, er, hvad lederen vælger at gøre, mens den varer.