Potentiale og perception

Men hov. Da forskerne otte måneder senere vendte tilbage, klarede de "udvalgte" elever sig markant bedre end deres jævnaldrende. De yngste elever forbedrede deres IQ-score med gennemsnitligt over 27 point. De øvrige "bloomers" scorede i gennemsnit to point højere i verbal evne og syv point højere i ræsonnement end kontrolgruppen. Hvad skete der? De var jo ikke klogere. Lærerne havde ubevidst behandlet dem anderledes, dvs. mere tålmodigt, med højere forventninger, og med en grundlæggende tro på, at der var noget at hente for lige netop disse udvalgte få. Opsigtsvækkende. Men hvad med alle dem som de overså?

Dette studie burde hænge på væggen i ethvert lederkontor, både som inspiration og advarsel.

Du bedømmer din medarbejder på det, du har set ham gøre

Den fundamentale attributionsfejl er et af de mest robuste fund i kognitiv psykologi. Begrebet blev beskrevet af Lee Ross i en artikel i Advances in Experimental Social Psychology i 1977 og refererer til en systematisk skævhed i, hvordan vi forklarer andre menneskers adfærd. Vi overattribuerer til personlighed og underattribuerer til situation. Når medarbejderen leverer en middelmådig præsentation, konkluderer du instinktivt, at han ikke er stærk til det. Du tænker ikke: han manglede forberedelsestid, opgaven passede dårligt til hans styrker, eller rummet arbejdede imod ham. Du ser en præstation og laver en konklusion om personlige karakteristika. Kan du selv se, at din slutning er uholdbar?

Det sker helt er automatisk, og jeg tilgiver dig umiddelbart for din indbildte ondskab. Hjernen er en mønstergenkendelsesmaskine, og den bruger den adfærd, den har adgang til, som bevis for, hvem medarbejderen er. Problemet er, at den adfærd, som du har adgang til, er begrænset til det, medarbejderen har fået lov at gøre inden for din kontekst, med de ressourcer du har givet ham, i de situationer du har placeret ham i. Således bedømmer du ikke medarbejderen. Du bedømmer din forvaltning af medarbejderen, og kalder det for en vurdering af ham.

Selvsnydt! Lad os checke dine briller, inden din perception går ud over for mange.

Når kategorien størkner

Barry Staw undersøgte i 1984, publiceret i afhandlingen Organizational Behavior, hvad der sker med lederes perception af medarbejdere, efter de én gang er blevet kategoriseret. Resultatet var ubehageligt klart: når en leder først har dannet sig en opfattelse af en medarbejders niveau, fungerer efterfølgende information primært som bekræftelse af den eksisterende kategori, ikke som korrektion af den. Gode præstationer fra en medarbejder, der er stemplet som middelmådig, forklares som held, særlige omstændigheder eller en engangssituation. Svage præstationer fra en favorit forklares på samme måde væk.

Det betyder i praksis, at jo længere du har ledet en medarbejder, jo mere låst er din perception af ham. Du har set ham i tilstrækkeligt mange situationer til at føle dig sikker. Og den sikkerhed er problemet. Fordi det potentiale, der aldrig er blevet aktiveret, heller ikke efterlader spor i din erfaring med ham. Det usynlige forbliver usynligt, præcis fordi du aldrig har set det.

Staw vise ligeledes, at mennesker i organisationer ikke blot registrerer deres arbejdssituation neutralt. De fortolker den gennem sociale signaler, tidligere erfaringer, labels og mentale skemaer. Når en opgave først kategoriseres som meningsfuld, belastende, triviel eller udviklende, påvirker kategorien selve oplevelsen af opgaven. Perception er derfor ikke bare sansning, men en aktiv organisering af virkeligheden.

Og her begynder det at blive rigtig ubehageligt. For Staws fund om perceptionslåsning og Rosenthal og Jacobsons fund om selvopfyldende forventninger er ikke to separate problemer. De er to dele af den samme cirkel. Lederens fastlåste kategori ændrer hans adfærd over for medarbejderen, og den ændrede adfærd former medarbejderens præstation, som igen bekræfter kategorien. Du sidder ikke med én bias. Du sidder i et system, du selv har bygget, og som dagligt genbekræfter sig selv.

Fy for en skefuld.

Dine forventninger former det, du ser

Rosenthal og Jacobsons studie fra 1968, Pygmalion in the Classroom, publiceret hos Holt, Rinehart & Winston, viste noget, der rækker langt ud over skolen: vores forventninger er ikke passive størrelser, men aktive. De ændrer, hvordan du kommunikerer, hvilke opgaver du tildeler, hvem du giver ansvar, hvem du venter på, og hvem du opgiver. Effekten er selvforstærkende. Har du lave forventninger, så producerer du lige præcist den adfærd, som bekræfter din mismodighed.

Men Rosenthal stoppede ikke ved at konstatere effekten. Han identificerede også mekanismen bag den. Han kaldte det the four-factor theory: lærerne, der troede på deres "bloomers", aktiverede ubevidst fire konkrete adfærdskanaler. De skabte et varmere emotionelt klima over for disse elever. De gav mere og bedre feedback. De stillede sværere og mere udfordrende spørgsmål. Og de gav mere tid til at svare. Ingen af disse handlinger var dramatiske i sig selv. Tilsammen summerede de til 27 IQ-point. Det betyder, at du kan vække et andet menneskes potentiale blot ved fundamentalt at tro på det, og dernæst handle i overensstemmelse hermed. Ikke i én stor gestus, men i hundredvis af mikrohandlinger, der tilsammen signalerer: jeg forventer noget positivt af dig.

Dov Eden undersøgte dette fænomen specifikt i organisatoriske og militære kontekster. I en meta-analyse publiceret i Journal of Applied Psychology i 1990 dokumenterede han effektstørrelser op til d = 1,0, hvilket er bemærkelsesværdigt højt i adfærdsforskning. Det betyder, at lederen ikke blot passivt observerer medarbejderens præstation, men aktivt medproducerer den. Undervurdering er ikke en neutral holdning. Det er en intervention, der trækker nedad. Jeg kan fornemme, at du ryster på hovedet, for konsekvensen er, at du er medskyldig. Igen, du er tilgivet. Nu er du dog bevidst herom. Dit blotte syn på andre påvirker jeres fælles resultat. Så frisættelsen af andres potentiale begynder med måden, hvorpå du ser andre, ikke med deres egenskaber.

Og her er det virkeligt ubehagelige: du kan ikke se din påvirkning af andre, mens det sker. Du oplever dig selv som en realistisk leder, der har lært sine folk at kende. Du ser ikke, at du dagligt kalibrerer dit samspil med dem ud fra en forventning, de aldrig har fået lov at modsige.

Sartre vidste det, inden forskningen beviste det

Jean-Paul Sartre beskrev i L'Être et le Néant fra 1943 det, han kaldte le regard, blikket. Hans pointe var, at vi ikke blot observerer andre mennesker, vi konstituerer dem. Sartre skelner mellem to fundamentalt forskellige måder at eksistere på: être-pour-soi, væren-for-sig, er bevidsthedens frie og selvrefleksive tilstand — det menneskelige subjekt, der aldrig er færdigt, altid er et projekt, altid transcenderer sin situation. Être-en-soi, væren-i-sig, er tingens massive, fikserede eksistens — stenen der bare er, uden bevidsthed, uden frihed, uden fremtid.

Blikket fra den anden truer med at flytte os fra det første til det sidste. Når lederen fikserer medarbejderen i en kategori, objektiverer han ham. Han reducerer et frit subjekt med uudfoldet potentiale til en ting med kendte egenskaber. Det er præcist denne mekanisme Huis Clos gestalter med sin berømte replik: l'enfer c'est les autres. Helvede er ikke de andre i sig selv. Helvede er at blive defineret af deres blik og ikke kunne undslippe det. Medarbejderen, der år efter år mødes med de samme lave forventninger, lever i en mild version af dette fængsel. Han er ikke længere et projekt. Han er blevet en kategori, fanget i et fuglebur, som kun eksisterer i beskuerens perception.

Det er ikke metafysisk tryllekunst. Det er en præcis filosofisk beskrivelse af det, Eden og Rosenthal empirisk dokumenterede årtier senere.

Hvad du konkret kan gøre, og hvorfor det er sværere end det lyder

Eden påviste i 1990, at bevidst forventningsjustering fra lederens side af har målbar effekt på medarbejderens præstation. Det lyder enkelt. Det er det ikke, fordi det kræver, at du skelner skarpt mellem to ting, der i dagligdagen flyder sammen: din erfaring med medarbejderen og din vurdering af medarbejderens kapacitet. Det første er fortid. Det andet handler om fremtid. Og de er ikke det samme. Forvent lidt mere af din medarbejder, og i forklaringen af dit hvorfor, argumentér med hvad du positivt har set i vedkommende.

Et konkret sted at starte er at spørge til det, du ikke har set. Hvad har medarbejderen lavet, inden han kom til dig? Hvilke opgaver har han løst i en anden kontekst, et andet team, et andet liv? Hvad interesserer ham, som aldrig har fundet vej ind i hans stillingsbeskrivelse? Du vil opdage, at du kender svaret på overraskende få af disse spørgsmål, og at de svar, du tror, du kender, er rekonstruktioner baseret på din kategori af ham, ikke på faktisk viden om ham.

Det andet skridt er at tildele opgaver, der ikke passer til kategorien. Du skal eksperimentere og metodisk afprøve dine egne antagelser. Pygmalion-effekten virker nemlig begge veje: hvis du begynder at handle, som om du forventer mere, er der en reel sandsynlighed for, at du vil få mere. Medarbejderen er sandsynligvis ikke pludseligt blevet klogere, men du har ændret det miljø, hans kapacitet skal udfolde sig i. Og dét betyder noget.

Et tredje og mere subtilt skridt er at stille dig selv ét spørgsmål inden din næste samtale med den medarbejder, du har sværest ved at se potentiale i: Hvad ville jeg forvente af denne person, hvis jeg mødte ham for første gang i dag? Det spørgsmål tvinger dig midlertidigt ud af den kategori, du har bygget op over måneder eller år, og giver dig en chance for at se ham med friskere øjne. Det er ikke en garanti. Men det er en åbning.

Det potentiale, du ikke kan se, eksisterer ikke i et vakuum. Det eksisterer i det rum, du enten åbner eller lukker med din adfærd, hver eneste dag.

Du kender sandsynligvis ikke dine medarbejdere så godt, som du tror. Dette er en præcis beskrivelse af, hvad kognitiv psykologi ved om, hvordan ledere danner sig opfattelser af andre mennesker. I stedet for at leve ud fra den noget negative konklusion l'enfer — c'est les autres, så er spørgsmålet, om du er nysgerrig nok til at finde ud af, hvad du har overset. Kig igen.