Potentialet frisættes efter workshoppen

Derfor strander potentialeudvikling

I en artikel publiceret i Personnel Psychology i 1988 gennemgik Timothy Baldwin og Kevin Ford 70 empiriske studier af træning og kompetenceudvikling på tværs af brancher og organisationstyper. Deres konklusion var lige så præcis, som den var ubehagelig, nemlig at læringstransfer eller læringsimplementering ikke primært afhænger af indholdet i træningen. Om folk lærer noget, de kan bruge til noget, afhænger af tre faktorer, der alle ligger uden for selve træningssituationen: deltagernes karakteristika, træningens design i relation til den reelle arbejdskontekst, og det arbejdsmiljø deltageren vender tilbage til bagefter. Nu kunne Ambitious Teams, som leverandør af læringsprogrammer og udviklingsløsninger godt læne sig tilbage, og bare underholde i nonsens og gladgørende gøjl. Men virksomheden er anderledes moralsk og nysgerrig anlagt, og har designet konkrete løsninger på udfordringerne.

Den tredje faktor er afgørende og den mest forsømte. Baldwin og Ford dokumenterede, at selv veldesignede, indholdsstærke potentialeudviklingsforløb konsekvent mister deres effekt, hvis arbejdsmiljøet bagefter ikke understøtter det lærte. Lederen der ikke spørger ind til det. Kollegerne der arbejder, som de altid har gjort. Systemerne der ikke giver plads til den nye adfærd. Transfer sker ikke automatisk, og vaner ændres ikke spontant. Det kræver aktiv understøttelse, og dette frembyder Ambitious Teams med miniworkshops og boostere, som teamet selv kan levere.

Grossman og Salas bekræftede og uddybede dette i en meta-analyse publiceret i International Journal of Training and Development i 2011. De identificerede de faktorer, der har den stærkeste og mest konsistente sammenhæng med reel læringsoverførsel: selvtillid til at anvende det lærte, motivation der er til stede inden træningen begynder, og tre faktorer i arbejdsmiljøet bagefter: et transferklima der signalerer at ny adfærd er velkommen, lederopbakning der er synlig og konkret, og reel mulighed for at øve det lærte i det daglige arbejde. Ingen af disse faktorer handler om, hvad der foregår i træningslokalet. De handler alle om, hvad der foregår uden for det, og om hvordan man bygger bro til teamets fremtid.

MUS-samtalen som rituel handling uden potentiale

MUS-samtalen er designet til at tale om potentialeudvikling. Den er ikke designet til at skabe den. Den producerer dokumenter, ikke forandring. Kompetencemodellen giver sprog, ikke retning. Processen giver muligvis inspiration og rammer, men ikke forankring. Det er ikke en kritik af intentionerne bag disse redskaber, de er ofte gennemtænkte og velmente. Det er en kritik af den grundlæggende antagelse, de hviler på, nemlig at bevidsthed om et udviklingsbehov er tilstrækkeligt til at aktualisere et potentiale.

Det er den ikke. Og det er egentlig ikke en særlig kontroversiel påstand, men det er hvad transferforskningen har dokumenteret i årtier. Kløften mellem at identificere et potentiale og at aktualisere potentialet er ikke en kløft, man krydser ved at tale om den. Man krydser den ved at sætte det ene ben foran det andet.

Hvad gør vi så helt konkret?

Kierkegaard vidste det. Gjentagelsen er den eneste vej til indfrielse af potentialet

Søren Kierkegaard beskrev i Gjentagelsen fra 1843 en distinktion, der er præcis og relevant for enhver organisation, der forsøger at udvikle sine ansattes potentiale. Der er en fundamental forskel på at forstå noget og at eksistere i det. Kierkegaard skelner mellem det æstetiske stadium, hvor mennesket nyder en indsigt, lader sig inspirere af den, nikker genkendende til den, og det etiske stadium, hvor mennesket faktisk forpligter sig og handler i overensstemmelse med det, det har forstået.

MUS-samtalen producerer typisk en æstetisk oplevelse. Medarbejderen forstår sit udviklingsbehov. Han nikker. Han føler sig set. Han går hjem. Og ugen efter er alt som det plejer at være, ikke fordi han ikke ville, men fordi forståelse og forpligtelse er to fundamentalt forskellige ting. Gjentagelsen er hos Kierkegaard det begreb, der beskriver den eneste vej ud af denne fælde. Bandlyst er den éngangshændelse, der giver indsigt, afløst af den gentagne, konkrete handling i hverdagen, der over tid forandrer den, der udfører den.

Potentialeudvikling der virker, ligner ikke et seminar, hvor man sidder artigt og tager i mod. Workshops med garanteret effekt træner den ønskede adfærd, og implementerer de nye vaner indefra og ud i månederne efter.

Hvad du ønsker, skal du få

Rosenthal og Jacobsons studie fra 1968, Pygmalion in the Classroom, publiceret hos Holt, Rinehart & Winston, viste noget, der rækker langt ud over skolen: vores forventninger er ikke passive størrelser, men aktive. De ændrer, hvordan du kommunikerer, hvilke opgaver du tildeler, hvem du giver ansvar, hvem du venter på, og hvem du opgiver. Effekten er selvforstærkende. Har du lave forventninger, så producerer du lige præcist den adfærd, som bekræfter din mismodighed.

Men Rosenthal stoppede ikke ved at konstatere effekten. Han identificerede også mekanismen bag den. Han kaldte det the four-factor theory: lærerne, der troede på deres "bloomers", aktiverede ubevidst fire konkrete adfærdskanaler. De skabte et varmere emotionelt klima over for disse elever. De gav mere og bedre feedback. De stillede sværere og mere udfordrende spørgsmål. Og de gav mere tid til at svare. Ingen af disse handlinger var dramatiske i sig selv. Tilsammen summerede de til 27 IQ-point. Det betyder, at du kan vække et andet menneskes potentiale blot ved fundamentalt at tro på det, og dernæst handle i overensstemmelse hermed. Ikke i én stor gestus, men i hundredvis af mikrohandlinger, der tilsammen signalerer: jeg forventer noget af dig.

Dov Eden undersøgte dette fænomen specifikt i organisatoriske og militære kontekster. I en meta-analyse publiceret i Journal of Applied Psychology i 1990 dokumenterede han effektstørrelser op til d = 1,0, hvilket er bemærkelsesværdigt højt i adfærdsforskning. Det betyder, at lederen ikke blot passivt observerer medarbejderens præstation, men aktivt medproducerer den. Undervurdering er ikke en neutral holdning. Det er en intervention, der trækker nedad. Jeg kan fornemme, at du ryster på hovedet, for konsekvensen er, at du er medskyldig. Igen, du er tilgivet. Men nu er du bevidst herom.

Og her er det virkeligt ubehagelige: du kan ikke se din påvirkning af andre, mens det sker. Du oplever dig selv som en realistisk leder, der har lært sine folk at kende. Du ser ikke, at du dagligt kalibrerer dit samspil med dem ud fra en forventning, de aldrig har fået lov at modsige.

Hvad coaching kan med potentialet, og hvad coaching ikke kan

Coaching som udviklingsintervention er strukturelt tættere på Kierkegaards gjentagelse end kurset eller MUS-samtalen er. Coachingforløbet foregår over tid. Det er forankret i den reelle arbejdskontekst. Det indebærer løbende forpligtelse til at aktualisere det potentiale, der er til stede. Og coaching kan, når det er veldesignet, skabe præcis det transferklima Baldwin, Ford, Grossman og Salas identificerer som afgørende: et rum hvor ny adfærd ikke bare er tilladt, men aktivt understøttet.

Men nogle gange fejler coaching også, og det er vigtigt at sige højt. Coaching, der bliver et rum for refleksion uden konsekvens, er blot en dyrere udgave af MUS-samtalen. Coaching der ikke er koblet til konkrete handlingsforpligtelser mellem sessionerne, coaching der ikke involverer lederopbakning i det daglige, og coaching der ikke giver mulighed for at eksperimentere med ny adfærd i lav-risiko situationer, det er coaching der producerer æstetisk oplevelse, ikke etisk forandring. Potentialet forbliver uaktualiseret, lige som alle æstetikerne forbliver uskyldige, for de vidste jo ikke bedre. Et lukket loop som er svær at bryde…

Potentialeudvikling i teamet kræver ikke nødvendigvis coaching. Men det kræver de samme principper som god coaching hviler på: kontinuitet, konkret forpligtelse og et miljø der understøtter daglig eksperimenteren med en nye læring.

Tre principper for potentialeudvikling der faktisk kan forankres

Baldwin og Ford samt Grossman og Salas er samstemmende om, hvad der kendetegner de potentialeudviklingsinterventioner, der rent faktisk forankres. Lad mig konkretisere de tre principper, der alle handler om, hvad der sker efter selve interventionen:

Det første princip er synlig lederopbakning i det daglige. Grossman og Salas dokumenterede som sagt, at lederadfærd efter en potentialeudviklingsintervention er en af de stærkeste enkeltfaktorer for transfer. Det betyder ikke lange samtaler om udvikling, men derimod at lederen spørger konkret ind til det lærte i den forgangne uge, og ugen efter, og måneden efter. Ikke som kontrol, men som et nysgerrigt og motiverende signal om, at dit potentiale er vigtigt nok til, at vi følger op på det.

Det andet princip er muligheden for at øve og træne i lav-risiko situationer. Transfer kræver øvelse, og øvelse kræver en kontekst, hvor det er tilladt at fejle, mens man lærer. Teams der udvikler deres potentiale, har brug for opgaver og situationer, der er designet til at invitere og nudge den nye adfærd frem, ikke kun situationer der kræver den kendte og sikre adfærd.

Det tredje princip er konkrete handlingsforpligtelser med opfølgning. Baldwin og Fords meta-analyse viser konsekvent, at transfer er markant højere, når deltagere inden de forlader en potentialeudviklingsintervention har formuleret specifikke, observerbare handlinger de vil udføre i en defineret tidsramme, samt når der er en mekanisme, der følger op på disse. Ikke for at kontrollere, men for at holde forpligtelsen levende og potentialet i bevægelse.

To tredjedele af jeres investering i potentialeudvikling er væk inden for et år. Det er ikke et argument for at holde op med at investere. Det er et argument for at investere anderledes, og for at udfordre din leverandør af workshops. Forskellen på potentialeudvikling der strander og potentialeudvikling der forankres, er sjældent et spørgsmål om ambition eller indhold. Det er et spørgsmål om, hvad der sker dagen efter.

Ambitious Teams leverer workshops med garanteret effekt, fordi disse principper er indtænkt i løsningen på forhånd.