Succesfuld med teamets vision

Under halvdelen ramte den 99%-sikre deadline. De fleste var ikke engang færdige til tiden i deres eget værste scenarie.

Dette er ikke et forsøg på at hænge nutidens studerende ud som døgenigte, belemret med dårlig disciplin og manglende vilje. Derimod er det en historie om, hvad der sker, når mennesker forestiller sig fremtiden. Et speciale har en slutdato. Det har en teamvision har ikke. Den indfries aldrig endeligt, den leves på hverdagsbasis, forbliver inspirerende og sætter den retning, som teamet gerne skulle bevæge sig i, ikke et mål de en dag krydser af. Men den samme mekanisme, der fik 37 ambitiøse studerende til at love noget, de aldrig kunne holde, sidder også i teamvisionen: i forventningen om, hvor hurtigt og hvor gnidningsfrit et team, høj-performende eller ej, kan begynde at leve visionen ud i praksis.

Den optimistiske fejlslutning

Det, de 37 studerende oplevede, har et navn: planning fallacy. Begrebet blev første gang beskrevet af Daniel Kahneman og Amos Tversky, og det blev sidenhen testet grundigt af forskerne Roger Buehler, Dale Griffin og Michael Ross i studiet "Exploring the Planning Fallacy: Why People Underestimate Their Task Completion Times", udgivet i Journal of Personality and Social Psychology i 1994. Den ubehagelige konklusion fra begge studier var, at mennesker ikke er dårlige til at planlægge, fordi de er dovne eller uorganiserede. De er dårlige til at planlægge, fordi de systematisk forveksler den bedste udgave af fremtiden med den mest sandsynlige.

Kahneman og økonomen Dan Lovallo gav i 1993 denne forveksling et navn: forskellen på inside view og outside view. Inside view er blikket indefra, det vi selv føler og tror om vores eget projekt, baseret på vores egne planer og vores egen optimisme. Outside view er blikket udefra, hvordan denne type opgave plejer at gå, uanset hvem der udfører den. Mennesker, og teams, vælger næsten altid det indefra-blik, fordi det er det eneste, der føles relevant for netop deres situation. Det er også det blik, der systematisk tager fejl.

Når et menneske bliver bedt om at forestille sig, hvornår en opgave er færdig, så bygger hjernen ikke et realistisk scenarie, men en plan uden forhindringer, en lineær fortælling hvor alt går, som det skal. Forsinkelser, misforståelser, sygdom, en kollega der bliver væk, en kunde der ombestemmer sig, det hører ikke hjemme i billedet, fordi det endnu ikke er sket. Fremtiden forestilles som en glat vej, selvom erfaringen burde fortælle noget andet.

Det samme sker, når et team sætter en vision. Visionen selv skal ikke "nås", men teamet sætter alligevel, ofte uudtalt, en forventning om tempoet: hvor hurtigt de nye vaner sidder, hvor hurtigt beslutninger begynder at afspejle retningen, og hvor lidt modstand der vil være undervejs. Den forventning formuleres ikke ud fra, hvordan den slags forandring plejer at gå. Den formuleres ud fra, hvordan man håber, den vil gå denne gang. Og fordi en vision per definition er langt mere abstrakt og uafgrænset end et afgangsprojekt med en konkret aflevering, er der endnu mere plads til, at optimismen får frit løb.

Håbet er på samme tid menneskets fineste egenskab og en af de mest pålidelige kilder til vores nederlag. Det er håbet, der får et team til at række efter noget større, end de plejer. Men håbet lever af muligheden, ikke af virkeligheden, og der findes en velkendt svimmelhed forbundet med at stirre for længe ned i det, der endnu ikke er sket. Det er den svimmelhed, der forhindrer et team i at se, at vejen derhen aldrig var beregnet rigtigt.

Når teamvisionen bliver fælles

Det, der gjaldt for 37 enkeltpersoner med hver deres afgangsprojekt, forsvinder ikke, når flere mennesker stilles sammen om en fælles retning. Det forstærkes.

Den danske forsker Bent Flyvbjerg har i årtier studeret store, visionære projekter, broer, jernbaner, olympiske lege, og mønstret er påfaldende konsistent. I en gennemgang af 258 store transportprojekter i 20 lande fandt han, at 90 procent af projekterne overskred budgettet. Overskridelser er reglen, og mønstret har holdt sig stabilt i mere end 70 år, uanset hvilket land eller hvilken type projekt man kigger på. Flyvbjerg kalder en del af forklaringen for strategic misrepresentation: en systematisk, ofte ubevidst tendens til at undervurdere, hvad noget vil kræve, fordi det gør det lettere at få opbakning til at gå i gang.

Forklaringen er den samme mekanisme som hos de 37 studerende, blot forstærket. Når flere mennesker sammen forestiller sig en fremtid, korrigerer de ikke hinandens optimisme. De bekræfter den. Et rum fyldt med engagerede, ambitiøse mennesker, der nikker til den samme retning, producerer ikke realisme. Det producerer konsensus, og konsensus bliver let forvekslet med sandsynlighed. Jo flere der tror på noget sammen, jo mere overbevisende føles det, selvom antallet af mennesker, der er enige om en retning, intet siger om, hvor realistisk tempoet er, de forventer at bevæge sig i den med.

Det er her, en teamvision adskiller sig fra et speciale. Specialet har én forfatter, der til sidst må stå alene med konsekvensen af sit eget skøn. Visionen har mange forfattere, og ansvaret for, at forventningerne til tempoet var urealistiske, fordeler sig så bredt, at ingen rigtig ender med at bære det.

Din blinde plet i integrationen af en vision i teamet

Hvis fejlslutningen var let at få øje på, ville den ikke gentage sig hver gang. Det, der gør planning fallacy så vedholdende i en ledelsesgruppe, er at selve den oplevelse, der burde vække mistanke, energien i rummet, opbakningen, det fælles engagement, bliver fortolket som bevis på det modsatte.

Når et team sidder sammen og formulerer en vision for, hvor de er på vej hen, og stemningen er god, og alle bidrager, og der er entusiasme om retningen, så opstår der en stærk fornemmelse af, at "dette er rigtigt". Men den fornemmelse er ikke en vurdering af, hvor realistisk det er at omsætte visionen til hverdag i det tempo, alle forestiller sig. Den er en vurdering af, hvor godt mødet gik. De to ting forveksles konsekvent, fordi hjernen ikke har et separat signal for "dette er sandsynligt" og "dette føles godt". Psykologen Paul Slovic har beskrevet denne mekanisme som affect heuristic: når en beslutning føles godt, overfører hjernen automatisk den gode følelse til en vurdering af, hvor sandsynlig eller sund beslutningen er, selvom de to ting ikke har nogen logisk sammenhæng. Det er den samme følelse.

Som leder sidder du midt i denne forveksling uden mulighed for at se den udefra. Du var selv i rummet. Du mærkede selv energien. Og jo federe visionen virkede, desto sværere er det bagefter at genkalde sig, at ingen på noget tidspunkt stillede det kedelige spørgsmål: hvor lang tid har lignende forandring taget før, og hvad skulle gå anderledes denne gang, for at det her ikke tager lige så lang tid?

Det spørgsmål bliver sjældent stillet, fordi det føles som at skyde genvej til pessimisme i et rum, der lige har fundet sammen om håb. Det er det eneste spørgsmål, der reelt korrigerer for den fejl, som ramte de 37 studerende, og som rammer ethvert team, der forveksler den bedste tænkelige fremtid med den mest sandsynlige.

Regningen den urealistiske vision

Konsekvensen viser sig sjældent med det samme. Den første gang teamet opdager, at de er langt bagud i forhold til, hvor de troede de ville være i deres praktisering af visionen, forklares det typisk med omstændighederne, markedet ændrede sig, en nøglemedarbejder stoppede, det var mere komplekst end ventet at ændre vaner. Det er først, når mønstret gentager sig, at prisen begynder at vise sig, og da viser den sig ikke som en enkelt fiasko, men som en stille erosion af noget langt mere grundlæggende: teamets tillid til, at det, lederen siger om fremtiden, kan tages for pålydende.

Det er ikke en triviel pris. Kun omkring hver tredje medarbejder globalt set angiver, at de har tillid til deres organisations ledelse. Det er fristende at forklare et tal som dette med dårlig kommunikation. Men en del af den dystre forklaring er, at medarbejdere holder regnskab. De husker, hvor mange gange visionen blev præsenteret med overbevisning om, hvor hurtigt den ville mærkes i hverdagen, og hvor mange gange virkeligheden endte et andet sted.

Hver gang det sker, bliver den næste vision en smule mindre værd, fordi medarbejderne lærer, at lederens entusiasme ikke er et pålideligt signal om, hvad der faktisk venter forude. I praksis betyder det, at medarbejderen, der før gik den ekstra meter, ikke længere gør det. Hun stiller stadig op til mødet, nikker stadig, men hun bruger ikke længere sin fredag eftermiddag på den idé, der kunne have flyttet noget, fordi sidste gang blev den idé aldrig fulgt op af noget, der holdt. Det er her, planning fallacy holder op med at være en kognitiv kuriositet og bliver en ledelsesmæssig regning: et team, der ikke længere tror på tempoet i visionen, stiller sig ikke imod den. De stiller sig blot stille, og leverer præcis det, der bliver krævet af dem, hverken mere eller mindre. Det er sjældent vejen til at blive et high performing team.

Sådan får I en succesfuld teamvision integreret

Løsningen på planning fallacy er ikke mindre ambition, for det ville være at fjerne det, der gør visionen værd at forfølge i første omgang. Løsningen er at bygge en modvægt ind i selve den proces, hvor forventningerne til tempoet sættes, så håbet får lov at sætte retningen, mens noget andet får lov at teste vejen.

Den mest velafprøvede metode kaldes reference class forecasting, udviklet i forlængelse af Kahneman og Lovallos skelnen mellem indefra- og udefra-blik, og siden brugt systematisk af Flyvbjerg til at vurdere store projekter mere realistisk. Princippet er egentlig enkelt i sin kerne.I stedet for at spørge "hvor hurtigt tror vi, vi kan leve den her vision ud", spørger man "hvor lang tid har sammenlignelig forandring taget før, hos os eller andre". Det tvinger samtalen væk fra det indefra-blik, der dominerede rummet, da visionen blev født, og hen mod det udefra-blik, som ikke kender til entusiasmen, og derfor ikke lader sig rive med af den.

Det kræver samtidig, at nogen i rummet får en eksplicit tilladelse til at være den, der bremser. Ikke som en bremseklods, men som en fast funktion: en udpeget rolle, hvis opgave er at stille det spørgsmål, ingen ellers stiller, hvad skal gå anderledes denne gang, for at vi ikke ender, hvor vi plejer at ende. Når rollen er eksplicit og aftalt på forhånd, holder den op med at føles som modstand mod visionen og bliver i stedet en del af, hvordan teamet tager den alvorligt. Det er ofte den slags rolle, der adskiller et team, der bare har en vision, fra et high performing team, der rent faktisk lever den ud. Og ja, rollen kan godt gå på tur.

Og endelig: en vision, der kun kan evalueres som "indfriet eller ej", korrigerer sig aldrig undervejs, fordi den per definition aldrig indfries. Sæt i stedet konkrete pejlemærker for, hvor langt teamet forventer at være i deres praktisering af visionen efter en given periode, og test dem mod virkeligheden hver for sig, så et team opdager efter to måneder, ikke efter tolv, at tempoet ikke holder. Det er ikke en garanti mod optimismen. Men det er forskellen på at opdage fejlslutningen, mens der stadig er tid til at justere tempoet, og at opdage den, når gabet mellem vision og hverdag for længst er blevet en regning, teamet ikke selv var med til at skrive under på.

Den fineste vision og den farligste fejlslutning kommer fra samme sted: troen på, at denne gang går det som håbet, ikke som historien. De 37 studerende var 99% sikre, og under halvdelen havde ret. Et team, der ved det, og stadig tør sætte visionen, har en chance. Et team, der ikke ved det, har et håb.