Samtalen der udløser teamets kvantespring

Martin Heidegger brugte Holzwege som titel på en af sine vigtigste essaysamlinger. Ikke som en metafor for fiasko, men som en beskrivelse af en bestemt menneskelig tilstand. Den tilstand, hvor vi følger en sti, vi ikke har valgt, mod et mål, vi ikke har undersøgt, fordi stien er der, og fordi andre går på den.

Heidegger kaldte den tilstand for Verfallenheit. Faldethed. Vi vender tilbage til, hvad det betyder. Men først: hvad har det med jeres team at gøre?

Og det er præcis her, kvantespringet går i stå.

Nuvel, teamet har stadigvæk sine kompetencer og udviser en respektabel arbejdsindsats. Men teamet følger sin Holzweg, stien der ser ud som fremskridt, men som kun fører tilbage til det, teamet allerede ved om sig selv.

Der er kun én ting, der kan bryde dette mønster. En bestemt samtale, som teamet endnu ikke har haft.

Das Man bestemmer, hvad der siges i jeres team

Han kaldte det Verfallenheit. Faldethed. Den tilstand, hvor vi er gledet ind i det selvfølgelige uden at have truffet et valg. Vores mødestrukturer. Vores måde at fordele ordet på. Vores stiltiende forståelse af, hvad der siges højt, og hvad der forbliver i rummet uden navn. Vi er ikke faldet ind i disse mønstre af ond vilje eller dovenskab. Vi er faldet ind i dem, fordi de virkede. Fordi ingen protesterede. Fordi man gør det sådan her.

Man. Det er et af Heideggers mest præcise begreber. På dansk er det uhåndgribeligt at oversætte, fordi det netop er upersonligt. Det er ikke dig. Det er ikke mig. Det er ikke lederen eller den mest dominerende stemme i rummet. Das Man er den anonyme norm, der bestemmer, hvad der siges på møder, hvad der ties om bagefter, og hvad der aldrig når frem til bordet overhovedet. Ingen har vedtaget den. Alle adlyder den.

I ethvert team findes der en das Man. En uskreven forståelse af, hvad der er tilladt at sige højt. Hvad der er for svært, for personligt, for risikabelt. Hvilke emner der konsekvent udskydes, omformuleres eller pakkes ind i høflighed, indtil de ikke længere ligner det, de egentlig handlede om. Det er ubevidst censur og forebyggende whack-a-mole, der er på spil, ja egentlig noget langt mere subtilt og langt mere effektivt, nemlig en kollektiv fornemmelse af, at man ikke siger den slags her.

Og denne intuitive forkrøblede fornemmelse er kvantespringets største forhindring, fordi das Man er usynlig for dem, der lever inde i den. Man ser ikke normen. Man ser med den.

Alle tænker det. Ingen siger det. Og derfor sker kvantespringet ikke.

Forestil dig en undervisningssituation. Underviseren afslutter en forvirrende gennemgang og spørger, om der er spørgsmål. Hver enkelt studerende sidder med sin egen forvirring, men kigger sig omkring og ser kun rolige og afventende ansigter. Ingen rækker hånden op. Og fordi ingen rækker hånden op, konkluderer hver enkelt det samme, at de andre har forstået budskabet. "Arrgh. Det er kun mig, der ikke fatter det."

Det er ikke sandt. Stort set alle i lokalet er lige så forvirrede. Men ingen ved det om de andre, fordi alle viser den samme komponerede facade udadtil. Fænomenet hedder pluralistic ignorance, pluralistisk uvidenhed, og blev første gang grundigt dokumenteret af Dale Miller og Cathy McFarland i 1987 i Journal of Personality and Social Psychology, i studiet "Pluralistic Ignorance: When Similarity is Interpreted as Dissimilarity".

Mekanismen er, at vi fejlfortolker andres tavshed som tegn på, at de er anderledes end os selv, mere afklarede, mere trygge, hurtigere i opfattelsen, mere enige med normen, selvom de i virkeligheden tænker præcis det samme, vi gør. Den identiske adfærd, vi alle udviser, bliver tolket som udtryk for vidt forskellige indre tilstande.

Nu overfører vi det til et team. Der sidder måske fire, fem, otte mennesker omkring bordet, og hver enkelt har en fornemmelse af, at noget ikke fungerer. At rollerne er uklare. At én person dominerer for meget. At beslutningen, der lige blev truffet, var forhastet. Men ingen siger det. Og fordi ingen siger det, antager hver enkelt, at de andre må være tilfredse, eller i det mindste mere afklarede med situationen, end de selv er. Tavsheden bliver fejltolket som konsensus. Og konsensus, der i virkeligheden er pluralistisk uvidenhed, er noget af det mest stabile og mest ødelæggende, et team kan have.

Det er her, das Man og pluralistisk uvidenhed forstærker hinanden. Das Man sætter normen for, hvad der er tilladt at sige. Pluralistisk uvidenhed sørger for, at ingen tester, om normen overhovedet er sand. Resultatet er et team, der kollektivt holder fast i en stilhed, intet enkelt medlem egentlig ønsker.

Og uden den samtale, der bryder stilheden, får kvantespringet aldrig momentum, fordi ingen ved, om de andre er enige, endsige hvad deres mening egentlig er.

Teamet taler ikke om det, der holder det fast

Chris Argyris brugte det meste af sin karriere på at studere, hvorfor intelligente, velmenende mennesker i organisationer konsekvent undgår at lære det, der ville gøre mest forskel. Det er en af de mest underkendte forskelle mellem almindelige teams og high performing teams — ikke evnen til at undgå fejl, men evnen til at tale om dem. Hans svar var en skelnen, der har vist sig usædvanligt holdbar — først udfoldet i Overcoming Organizational Defenses (1990) — forskellen mellem single-loop og double-loop learning.

Single-loop learning er, når et team retter fejlen. Mødet løb over tid, så vi strammer dagsordenen. Leverancen var forsinket, så vi justerer tidsplanen. Det er nyttigt, men begrænset, fordi det aldrig rører ved den antagelse, der skabte fejlen i første omgang. Double-loop learning er, når teamet stopper op og spørger: hvorfor har vi egentlig den dagsorden, vi har? Hvorfor planlægger vi, som vi gør? Det er en undersøgelse af selve grundlaget, ikke bare symptomet.

De fleste teams er gode til single-loop learning. Meget få er gode til double-loop learning. Og grunden, fandt Argyris, er det han kaldte defensive routines, kollektive adfærdsmønstre, som teams udvikler, helt automatisk og uden ond vilje, for at beskytte sig selv mod det ubehag, double-loop learning nødvendigvis indebærer. At undersøge sine egne antagelser kræver, at man indrømmer, at de måske var forkerte. Det er sårbart. Så teamet udvikler i stedet rutiner, der holder ubehaget på afstand: høflige omformuleringer, taktfulde undvigelser, en konsekvent praksis med at tale om alt andet end det egentlige.

Det mest kritiske ved defensive routines, ifølge Argyris, er ikke, at de findes. Det er, at de er udrøftelige, de kan ikke selv gøres til genstand for samtale. Og det, der gør dem virkelig robuste, er, at selve det faktum, at de er undiscussable, også er undiscussable. Teamet taler ikke om emnet. Og teamet taler heller ikke om, at det ikke taler om emnet.

Det er her, das Man, pluralistisk uvidenhed og Argyris' defensive routines mødes i ét og samme mønster. Das Man sætter normen. Pluralistisk uvidenhed forhindrer nogen i at teste den. Og defensive routines sørger for, at selv hvis nogen prøvede, ville samtalen glide af, blive omformuleret, eller stille og roligt forsvinde fra dagsordenen igen.

Et team, der vil foretage et kvantespring, må gøre the undiscussable discussable, det udrøfteligt drøfteligt. Det lyder simpelt, men tro mig, det er en proces, der skal faciliteres med overskud, for der er meget på spil.

Hvad tavsheden koster jer

Tavshedens pris er sjældent synlig på bundlinjen med det samme. Den viser sig som noget andet, eksempelvis et møde, der føles produktivt, men som ender uden reel fremdrift. Eller en beslutning, som alle nikker til, men ingen for alvor står bag. Tavsheden udtrykker sig som en stigende træthed hos de medarbejdere, der har mest at byde ind med, fordi de har opgivet at sige det højt.

Det mest kostbare ved tavsheden er, at den ikke koster noget akut. Den koster langsomt. Teamet mister ikke en kunde eller en deadline på grund af den udeblevne samtale. Det mister noget mere fundamentalt, evnen til at lære af sig selv. Hver gang en defensiv rutine vinder over et ærligt ord, bliver normen en lille smule stærkere. Hver gang nogen tier, fordi de tror, de er alene om deres bekymring, bliver pluralistisk uvidenhed en lille smule mere robust. Det er en akkumulerende pris, ikke en enkeltydelse.

Og den rammer bredere end teamets resultater. Den rammer den enkeltes oplevelse af at være på arbejde. At sidde i et rum og vide, at noget bør siges, men ikke sige det, er en udmattende tilstand at leve i. Det kræver konstant selvcensur. Det skaber en lavmælt kynisme, en stiltiende accept af, at sådan er det bare her. Og den kynisme er det modsatte af, hvad der kendetegner et højtydende team. Et team, der har vænnet sig til ikke at sige det, der betyder noget, har samtidig vænnet sig til ikke at forvente, at noget kan ændre sig.

Håbet, der stille og roligt blev opgivet, er den dyreste pris at betale for at ingen turde teste, om det stadig var der.

Men håb, der er opgivet, kan genfindes. Det kræver bare, at nogen tester, om det stadig er der.

Tre teams, der sprang af panden

De respektive teams så på ingen måde ens ud. De opererede i vidt forskellige verdener. Og kvantespringet tog en helt anden form i hvert af dem. Men strukturen og det bagvedliggende princip var det samme.

Da Google i 2012 satte gang i Project Aristotle, et internt forskningsprojekt med det formål at kortlægge, hvad der adskiller højtydende teams fra middelmådige, forventede de at finde svaret i sammensætningen af de rigtige kompetencer, de rigtige personligheder, og det rette mix af erfaring og nytænkning. De blev skuffede, gjorde de. Det, der forudsagde et teams præstation, var nemlig ikke hvem der sad ved bordet, men hvad der foregik mellem dem.

Et af de teams, der deltog i projektet, havde leveret stabilt i årevis uden nogensinde at rykke sig. Da de begyndte at åbne deres møder med et personligt spørgsmål, skete der noget med normen for, hvad der var tilladt at sige. Springet var kulturelt, og det tog blot nogle måneder, ikke flere år.

New Zealands rugbylandshold, All Blacks, var i begyndelsen af 2000'erne teknisk set et af verdens bedste hold. De vandt det meste. Men VM-trofæet blev ved med at undslippe dem, og ledelsen begyndte at spørge, om den kultur, holdet havde opbygget, var blevet en fælde. Svaret var ja. Den indre hierarkiske orden, den uskrevne norm om, at stjernerne ikke blev udfordret, holdt holdet fast i en selvforståelse, der ikke levnede plads til den sårbarhed, et rigtigt spring kræver. De indførte det, James Kerr i Legacy (2013) beskriver som "sweep the sheds". Selv de største navne ryddede nu op i omklædningsrummet. Dette var en bevidst destruktion af en norm, der havde holdt teamet fra at se sig selv udefra.

Hos Pixar var springet intellektuelt. Ed Catmull beskriver i Creativity, Inc. (2014), hvordan studiet indførte Braintrust-møder, hvor hierarki eksplicit blev sat ud af kraft. Ingen titler. Ingen hensyn. Kun direkte, ærlig feedback på arbejdet. Det krævede, at teamet lærte at skelne mellem kritik af projektet og kritik af personen, og at den, der modtog kritikken, lærte at høre den uden at forsvare sig. På overfladen ret enkelt, uden at være det i virkeligheden. Men det var præcis det spring, Pixar skulle foretage for at gå fra et studie med teknisk dygtighed til et studie, der konsekvent lavede noget kreativt og originalt, som ingen andre kunne matche.

Tre teams. Tre vidt forskellige kvantespring. Men i alle tre tilfælde var det ikke mere arbejde, der skabte gennembruddet. Det var en nysgerrig undersøgelse af det, teamet ikke havde turdet se på.

Sådan tager I den samtale, der udløser kvantespringet

Den udrøftelige samtale bliver ikke drøftelig af sig selv. Den kræver en bevidst praksis, der adresserer alle tre mekanismer på én gang: normen, der ikke er testet, tavsheden, der bliver fejlfortolket, og rutinerne, der beskytter mod ubehaget.

Test normen højt, før I antager den.

Pluralistisk uvidenhed lever af, at ingen tjekker, om antagelsen om enighed rent faktisk er sand. Det enkleste modtræk er at gøre det eksplicit. Stil spørgsmålet direkte i rummet: er der noget, vi går og tænker hver for sig, men ikke siger højt? Det føles akavet første gang. Men akavetheden er prisen for at finde ud af, om das Man rent faktisk repræsenterer nogen, eller om den bare er en antagelse, ingen har testet.

Navngiv det udrøftelige som det første skridt, ikke det sidste.

Argyris' pointe er, at det er svært at tale om de svære emner, fordi det er svært at tale om, at de er svære at tale om. Bryd den dobbelte binding på magisk vis ved at sige det højt: "Jeg tror, der er noget her, vi konsekvent undgår. Kan vi anerkende det, før vi forsøger at løse det?" Det flytter samtalen fra at løse problemet til at erkende, at det findes, og det er ofte det sværeste skridt.

Skab et rum, hvor enkeltloops ikke er nok.

Et team, der kun retter symptomer, vil aldrig nå double-loop læring af sig selv. Det kræver, at nogen, en leder, en facilitator, eller teamet i fællesskab, bevidst stiller spørgsmålet: hvilken antagelse ligger bag det, vi lige har besluttet os for at rette? Det er ikke et spørgsmål, der stilles én gang. Det er en vane, der skal opbygges.

Den samtale, teamet ikke har haft, er sjældent dramatisk, når den endelig kommer. Den er som regel kortere, mere ligetil og mindre farlig end den frygt, der har holdt den nede i månedsvis. Men den er den eneste vej væk fra Holzweg, skovstien, der ser ud som fremskridt, men fører tilbage til det, teamet allerede vidste.