Tillid er ikke fred

Tallet er bemærkelsesværdigt, fordi undersøgelsen også viser, at de fleste ledere ikke genkender den relativt lave score fra deres eget team. Ifølge ledernes opfattelse er de ansatte venlige, der er ingen åbne konflikter og der yppes ikke kiv... "hvem kan da have grund til at betvivle min autoritet og integritet? Der må være nogle brodne kar blandt os ledere... et andet sted end her."

Problemet er listigt, for du kan nok regne ud, at det gemmer sig i kognitionen og i perceptionen. Et team kan se ud som om det har tillid, fordi ingen siger noget, der generer nogen. Men det er en fejlslutning. Når ingen siger noget, så har teamet fred. Og fred opstår præcis der, hvor tilliden kommer til kort, forment adgang af den stille forsvarsmekanisme, et team bygger, når det ikke trygt kan gøre sig sårbart.

Hvad tillid faktisk er, og hvad det ikke er

Roger Mayer, James Davis og F. David Schoorman definerede i 1995 tillid i en klassisk artikel i Academy of Management Review, "An Integrative Model of Organizational Trust", som villigheden til at gøre sig sårbar over for en andens handlinger, baseret på forventningen om, at den anden vil handle i din interesse, selv når du ikke kan kontrollere det.

Deres definition af tillid har tre elementer:
Kompetence: kan du klare det, du siger, at du kan klare?
Velvillighed: ønsker du mig det godt?
Integritet: handler du efter principper, som jeg kan stå inde for?

Bemærk, hvad der ikke er i den definition: hygge, enighed, fraværet af ubehag... fred.

Tillid handler således ikke om, at du kan lide dine kolleger, men om at du tør handle, dele en ide, indrømme en fejl, stille det dumme spørgsmål, sige din egentlige mening, fordi du forventer, at det ikke vil blive brugt imod dig. Tillid er en bevidst eksponering af sårbarhed. Det er ikke det samme som at føle sig tryg. Det er snarere en investering i en person eller et fællesskab, som man endnu ikke med sikkerhed ved vil holde.

De fleste teams lever i en tillidsillusion

De fleste teams har ikke et tillidsunderskud. De har det, jeg vil kalde en tillidsillusion: en stabil, behagelig tilstand, hvor alle ubevidst har lært, at det er lettere at lade være. Ingen siger noget, der virkelig generer nogen. Ingen fremfører den ide, der måske er dum. Ingen italesætter fejlen, de så ske. Det kaldes fred, nærmere betegnet en gensidig ikke-angrebspagt. Denne pagt ser ud som tillid, men kan nærmere betegnes som fraværet af tillid, maskeret som et velfungerende samarbejde. Og dette er et udtryk for, at tilliden aldrig rigtigt er blevet testet.

Bart de Jong, Kurt Dirks og Nicole Gillespie dokumenterede i deres meta-analyse fra 2016 i Journal of Applied Psychology, at tillidseffekten er stærkest i teams med høj opgaveafhængighed. Det betyder omvendt, at teams med lav opgaveafhængighed kan fungere tilsyneladende fint uden reel tillid i årevis og aldrig opdage det. Tillidsillusionen trives netop i de teams, der endnu ikke har fået brug for det, de tror, de har.

Kernen er, at tillid er en kvalitet vi tilskriver andre på baggrund af det, vi oplever dem gøre. Du kan føle dig håbefuld om en kollegas intentioner, men tilliden opstår først, når adfærden over tid giver dig grund til den. At holde sine løfter er tillidsvækkende. At være transparent er tillidsvækkende. At indrømme fejl er tillidsvækkende. At være konsistent er tillidsvækkende. At bidrage til resultater er tillidsvækkende. Tillid er det, andre ender med at føle, når din adfærd gentagne gange bekræfter, at du er værd at stole på. Men som anskueliggjort, så ligger der ikke blot en bestemt adfærdsform til grund for prædikatet tillidsfuld. Folk skal opleve dig i en række forskellige scenarier, se dig udvise en perlerække af tillidsvækkende adfærdsformer, for at de kan fælde den endelige dom som tillidsvækkende over dig. Et team, der aldrig har set hinanden i stramme situationer, lever i den forblændelse, at de har tillid til hinanden.

Hvad sker der i teams uden reel tillid

De Jong, Dirks og Gillespie gennemgik 112 uafhængige studier med 7.763 teams. Deres konklusion var at tillid i teamet har en direkte, positiv effekt på performance, med en effektstørrelse over gennemsnittet for organisationspsykologiske faktorer. Hvis I kan skabe tillid i teamet, så kan I altså rettelig forvente, at teamets resultater også forbedrer sig.

Tillidsudfordringerne viser sig i stressede perioder. Når kompleksiteten i teamets samarbejde stiger, når tidspresset øges, når noget går galt, og når der er brug for ærlighed frem for facade. I disse situationer er teams uden reel tillid uforberedte og ilde stedt, fordi de aldrig har øvet sig i det, tillid kræver. De har haft fred. De har aldrig haft brug for mod.

Tillidens væsen og maskefald viser sig i mange situationer. Hvis du dyrker en sport eksempelvis, så læg mærke til den selvtillid nye udøvere har inden de går i gang. Den unge mand med tillid til egne kræfter, der tror at han kan bænke 100kg uden træning, den aldrende konsulent, jeg nævner ingen navne, der tror, at han kan spille badminton på lige fod med sine trænede sønner på 14 og 17år, og den håbefulde klaverbokser, der har tillid til egen kunnen, uden nogensinde at have siddet ved et klaver. Din tillid til dig selv er intakt, fordi den aldrig er blevet testet af virkeligheden, en lykkelig forblændelse.

Hvorfor lederen ikke ser at tilliden er fraværende

Tillid, eller fraværet af det, viser sig også i de menneskelige relationer i pauserne, i korridor-samtalerne, i de ting folk siger til hinanden, når opgavefokusset erstattes med small-talk og relationsskabelse. Tillid viser sig i det, der aldrig bliver sagt.

En leder, der afvikler møder, hvor alle er enige, kan have to vidt forskellige teams. Det ene er enigt, fordi de faktisk tænker ens. Det andet er enigt, fordi ingen tør sige noget andet. Udefra ser de identiske ud. Lederen konkluderer typisk det, der understøtter eget ego.

I mit arbejde med teams gennem mange år, står det tydeligt, at det klassiske tegn på fraværet af tillid er den fraværende uenighed. Ideen, der aldrig fremlægges. Fejlen, der opdages, men aldrig italesættes. Kollegaen, der sidder med en bekymring og vælger at holde den for sig selv. Lederen tolker det som harmoni. Det er nærmere en kollektiv forsigtighed, der med tiden er vokset sig til en social norm, og som lederen selv, uden at vide det, har været med til at skabe.

Hvad der faktisk bygger tillid

Mayer, Davis og Schoorman's model peger på tre faktorer: kompetence, velvillighed og integritet. Velvillighed og integritet er de to, lederen direkte kan påvirke, og de to, der oftest overses til fordel for kompetenceudvikling.

Velvillighed er den oplevelse, at den anden part faktisk ønsker dig det godt, professionelt såvel som menneskeligt. Det kræver, at du som leder viser interesse for dine medarbejdere bag deres leverancer, eller at du som kollega går til dine kolleger med autentisk nysgerrighed.

Integritet handler om forudsigelighed i dine principper. Tillid eroderer, når folk er usikre på, hvad de kan forvente. Lederen, der siger ét og gør noget andet. Lederen, der roses i enerum og kritiseres i mødelokalet. Manglen på integritet er for Mayer den korteste vej til, at folk holder sig tilbage.

Costa, Fulmer og Anderson konkluderede i 2018 i Journal of Organizational Behavior, "Trust in Work Teams: An Integrative Review, Multilevel Model, and Future Directions", at tillid i teams er dynamisk og emergent. Tillid opstår ikke, blot fordi folk sættes sammen, men den udvikler sig over tid igennem konkrete erfaringer. Du kan skabe de situationer, hvor det er muligt at opbygge den.

Hvis du vil opbygge tillid i teamet, så identificér det emne i dit team, som alle ved er svært, men som ingen taler om. Det er et tegn på, at tilliden endnu ikke er stærk nok til at bære vægten af den samtale. Gå foran, sig noget sandt, som koster dig lidt, og se hvad der sker.

Tillid opbygges i de øjeblikke, nogen vover at gøre sig sårbar.

Tillid er ikke noget et team er givet på forhånd, som en obligatorisk dåbsgave. Det er noget et team finder ud af, at de mangler, når det er for sent at bygge det.