Tillid er ikke noget, man har. Det er noget, man gør.

Hmm. Hvad var monstro årsagen til at nogle ting kørte af sporet, nogle opgaver blev tabt på gulvet, mål aldrig nået, og at hemmeligt brokkeri blev udvekslet i krogenes skygger? Uden brug af magiske tricks kan jeg med sikkerhed i stemmen fortælle dig, at et enkelt ord kan forklare en hel del: tillid.

Tillid er en af de mest brugte, og samtidig et af de mindst forståede begreber i virksomheder og organisationer verden over. Og det på trods af at Danmark er et af verdens mest tillidsfulde samfund. I internationale målinger svarer omkring 74 % af danskerne, at “de fleste mennesker kan man stole på” - faktisk det højeste niveau i verden.

Nu handler tillid ikke kun om, at mennesker stoler på hinanden. Den hænger også sammen med, om vi oplever vores institutioner som rene, retfærdige og nogenlunde til at regne med. Transparency International placerer Danmark som nr. 1 ud af 182 lande i Corruption Perceptions Index med en score på 89/100. Tillid er således ikke kun en omgang dansk eventyrlig selvfortælling, men målbar samfundskapital, som præger vores måde at samarbejde, lede og organisere os på.

Men nu er høj samfundstillid er ingen garanti for høj teamtillid. Disse tillidsversioner opererer på forskellige niveauer, og den ene smitter ikke automatisk over på den anden. Paradokset er, at vi på én og samme tid mærker tilliden i alt, hvad vi foretager os, men ikke skænker den en tanke. Selvfortællingens stemme trænger først igennem til vores bevidsthed, når tilliden mangler. Vi savner tillid, når den er forsvundet. Men sjældent taler vi om, hvad tillid egentlig består af, og hvad der sker, når vi aktivt og bevidst bygger den op som en kollektiv kompetence.

For tillid er kun delvist en personlighedsbundet egenskab. Tillid er ikke noget du enten har eller ikke har. Tillid er en dynamisk størrelse, der produceres og reproduceres i mødet mellem mennesker, i samtalerne, i beslutningerne, i de øjeblikke hvor noget gik skidt og nogen alligevel stod ved det. Derfor er den svær at indfange for den enkelte, endsige tage ansvar for når den mangler. Faktisk kan jeg ikke huske, at jeg nogensinde i Ambitious Teams har hørt en workshopdeltager sige: ”Jeg er grunden til at der ikke nogen tillid i teamet.”

Tillid er et asymmetrisk begreb, fordi den, der viser tillid, altid tager den første risiko. Når jeg stoler på dig, overdrager jeg noget af min tryghed, min information, min afhængighed eller min handlefrihed til dig, uden at jeg fuldt ud kan kontrollere, hvad du gør med den. Tillid er en varm følelse mellem to mennesker, men også en sårbar position: Jeg handler, som om du vil mig eller opgaven det godt, før jeg med sikkerhed ved det.

Denne asymmetri bevirker, at den mellemmenneskelige tillid i sit væsen både er stærk og skrøbelig. Den kan opbygges langsomt gennem mange små pålidelige handlinger, men den kan mistes hurtigt gennem én tydelig erfaring med svigt, uærlighed eller misbrug af sårbarhed. Derfor er tillid ikke bare noget, man har i et team. Det er noget, man hele tiden bekræfter gennem adfærd.

Den synlige og den usynlige tillid

Forskning i organisationspsykologi skelner typisk mellem kognitivt baseret tillid — den der bygger på erfaring, kompetence og pålidelighed — og affektivt baseret tillid, som handler om omsorg, autenticitet og en gensidig fornemmelse af at ville hinanden det godt.

Den kognitive tillid er den synlige. Den kan måles i leverancer, i mødt deadlines, i opgaver der landes som lovet. Den opbygges gradvist gennem pålidelig adfærd over tid, og den er relativt let at tale om, fordi den har et konkret objekt: du leverede, eller du gjorde ikke.

Den affektive tillid er sværere at se, men lettere at mærke. Den er til stede i rummet, når nogen siger noget upopulært og ingen trækker vejret ind. Den er fraværende, når mødet slutter og de egentlige samtaler først begynder på gangen bagefter. Den affektive tillid handler ikke om, hvad du leverer — men om hvem du er, når det bliver svært. Om jeg tror, at du vil mig det godt, selv når vi er uenige. Om jeg tør vise dig, at jeg ikke ved det hele.

Begge former er nødvendige for at vi som mennesker oplever autentisk tillid. Et team kan godt stole på, at kollegaen leverer til deadline, men alligevel ikke føle sig tryg nok til at sige, hvad de egentlig tænker i et møde. Det første er kognitivt baseret tillid. Det andet er mere raffineret og sværere at bestemme — og det er ofte netop disse usynlige facetter af tillid, der er fraværende i de teams, der kæmper.

Det bemærkelsesværdige er, at de to former påvirker hinanden. Høj kognitiv tillid uden affektiv tillid skaber teams der er effektive, men skrøbelige — de fungerer, så længe ingen udfordrer det usagte. Høj affektiv tillid uden kognitiv tillid skaber teams der trives, men sjældent leverer på potentialet. Det er i mødet mellem de to, at noget tredje opstår: et team der både tør og kan.

Tillid som kollektiv kompetence

Her er den indsigt, der bør indgyde håb til dig som læser og til de teams, som er fanget i mistillidens spind: Tillid kan trænes. Ikke ved at bede folk om at stole mere på hinanden, hvilket virker omtrent ligeså godt som at bede nogen om at slappe af. Men ved systematisk at skabe de betingelser, hvori tillid naturligt opstår og styrkes.

I 1995 publicerede tre organisationsforskere, Mayer, Davis og Schoorman, hvad der skulle blive én af de mest citerede modeller i tillidsforskningen. Deres pointe var enkel: tillid hviler på tre ben. Kompetence — tror jeg på, at du kan? Velvilje — tror jeg på, at du vil mig det godt? Og integritet — handler du i overensstemmelse med de værdier, jeg deler? Mangler ét ben, så vakler tilliden. Når teammedlemmer ved, hvad de kan forvente af hinanden, ikke bare fagligt, men især menneskeligt, så skabes der en platform af kognitiv ro, som frigør ressourcer til selve opgaven. Man bruger ikke energi på at gætte, tolke eller gardere sig.

Denne positive dynamik kan fremmanes, konkretiseres, designes og implementeres. Teams der jævnligt ekspliciterer forventninger, der normaliserer åben feedback og som skaber rum for de sværere samtaler - samtaler der handler om samarbejdet i sig selv - opbygger tillid som en muskel. Den bliver stærkere, jo mere den bruges.

Når tilliden knækker — og hvad der sker derefter

Tillidens asymmetri udgør dens achilleshæl, men også dens kvalitet. Når tillid i langt de fleste tilfælde tager lang tid at opbygge, men er sekunder om at falde, så er den skrøbelig og værd at beskytte. Et løftebrud, en kritik leveret i det forkerte forum, et øjeblik hvor nogen følte sig overladt til sig selv, en dom fældet i intensitet… det sætter sig i kroppen og i kulturen. For tillidens egentlige væsen er at rumme næsten uden yderligere spørgsmål.

Men det afgørende er ikke, om tillid nogensinde brister. Det gør den i alle teams, der eksisterer længe nok. Det afgørende er, hvad teamet gør derefter. Forskning i reparation af tillid peger på, at åben anerkendelse af bruddet, uden forsvar, uden forklaring der forklæder sig som undskyldning, faktisk er det, der genopretter relationen. Ikke tid. Ikke tavshed. Handling og ord i rette rækkefølge.

Således forudsætter tillid i teamet et stort individuelt mod til at være transparent i plenum, og mod er lettere at mobilisere, når kulturen belønner det. Igen er vi tilbage til det, der kan designes, kultiveres og øves.

Hvad højtydende teams gør anderledes

Teams der agerer på et high performing niveau taler om tillid, og udøver tillid som en konkret praksis. De har gjort det til en del af hverdagens samtaler at spørge: Hvad har vi brug for fra hinanden? Hvad virker? Hvad gør det ikke?

Højtydende teams normaliserer sårbarhed på den lille skala. Ikke store bekendelser, men de daglige øjeblikke, hvor nogen siger: "Jeg er usikker på dette, hvad tænker I?" Det signalerer, at det er sikkert og menneskeligt, at lære hele tiden. Og det er netop dét signal, der åbner rummet for kollektiv tænkning.

Højtydende vedligeholder altså tilliden aktivt. Ligesom man ikke kan spare sig til god kondition, kan man ikke spare sig til høj tillid. Den kræver løbende investering i form af opmærksomhed, ærlighed og en vilje til at møde hinanden på hinandens særegne præmisser.

Tillid er ikke noget, den enkelte har. Det er noget, man gør, igen og igen, i de store beslutninger og i de helt små øjeblikke, der tilsammen udgør det, vi kalder et team.

Nysgerrig på, hvad en motiverende tilgang til tillid og teamdynamik kunne betyde for jeres team? Workshoppen Tillid i teamet kombinerer psykologiske profiler med konkrete øvelser, der giver jer et fælles sprog for det, der ellers forbliver usagt.