Tillid og high performance

Dirks og Ferrin kaldte det mediering. For tillid oversætter. Lederens vision, strategi og kompetence når kun frem til medarbejderne, hvis tilliden er til stede. Uden tillid filtreres alt væk i uhensigtsmæssige kasser, intentioner mistolkes, beslutninger modtages med skepsis, og indsatser fortolkes som selvtjeneste. Et high performing team er ikke forgjort blot ved at have en dygtig leder. Et højtydende team stoler som forudsætning for titlen på hinanden og lederen.

Men danskere har jo flade teams

Geert Hofstede målte i sin berømte kulturanalyse af 117.000 IBM-medarbejdere på tværs af 50 lande, hvad der kendetegner forskellige nationale kulturer. Danmark scorer 16 ud af 100 på maskulinitet, en af verdens laveste scorer. Japan scorer 95. USA scorer 62. Vi er med andre ord et folk, der prioriterer samarbejde, konsensus og livskvalitet over hierarki, konkurrence og individuel sejr.

I Japan går man ikke hjem før chefen gør. Man har endda et navn for dem, der er blevet overflødiggjort men aldrig fyret: madogiwa-zoku, vinduesfolket. Medarbejdere, der sidder ved vinduet uden reel opgave, ser ud på gaden og venter på pension. De møder ind, de er loyale, men de bidrager ikke. Det er hvad ekstrem hierarkisk lydighed kombineret med lav tillid til egne beslutninger kan producere. Tænk på den afgrundsdybe meningsløshed de må undergå. Og når chefen går hjem, ja så går han i byen, hvor de ansatte, takket være en djævelsk, men usynlig mekanisme, er psykologisk tvunget til at deltage i.

I Danmark scorer vi på kulturdimensionen magtdistance blot 18, hvilket tilkendegiver at vi er en kultur, hvor lederen ikke kommanderer, men faciliterer. Som glade plebejere forventer at blive hørt, vi forventer at bidrage, vi forventer indflydelse, og for hele herligheden forventer vi naturligvis også skulderklap og anerkendelse. Vil du have i pose og sæk? Ja tak.

Og alligevel gælder Dirks og Ferrins forskning også her i Danmark. For i en kultur med flade strukturer og høje forventninger til lederen som ligeværdig, er konsekvensen af brudt tillid ikke bare skuffelse. Det er forræderi. Det er personligt.

Og det bliver ikke mindre personligt af, at vi sjældent ser det komme. For den feminine kultur udstyrer os med briller, vi ikke ved, vi har på. Lad os derfor se på de fire tillidsfælder, som danskerne oftest falder i, når de forsøger at bygge et succesfuldt team.

4 tillidsfælder i den feminine kultur

Vi er i Danmark udstyret med kulturelle briller, som vi ikke engang ved, at vi har på. Den feminine kultur giver os meget, som vi tager for givet, herunder flade hierarkier, omsorg for hinanden og en arbejdsplads, hvor mennesket tæller. Men den giver os også blinde pletter, som vi sjovt nok ikke ser, hvorfor de ikke eksisterer i vores hoveder, og derfor heller ikke i virkeligheden, er vores rationale. Men denne fornægtelse er den blinde plets gangstativ. Lad os sparke til dette gangstativ, så vi får noget vaklende bevægelse skudt ind i de blinde pletter. På denne måde kan de detekteres.

Tillidsfælde 1: Konsensus er ikke det samme som enighed

I feminine kulturer er konsensus en dyd. Vi søger harmonien, vi belønner balancen, og vi er stolte af fredfyldtheden. Det danske møde slutter sjældent uden at alle har nikket. Men der er to slags nik. Det ene er ægte enighed på basis af refleksion, kritisk analyse og tilfredshed med ræsonnementet bag processen og beslutningerne. Det andet nik er noget mere stedmoderagtigt, for det går under navnet pluralistisk ignorans.

Deborah Prentice og Dale Miller dokumenterede begrebet i 1993 i Journal of Personality and Social Psychology i et studie fra Princeton University. De spurgte studerende om deres holdning til drikkekulturen på campus. Resultatet var konsekvent på tværs af fire uafhængige studier: de studerende troede, at de selv var langt mere utilpasse ved drikkekulturen end deres medstuderende. I virkeligheden delte de fleste denne utilpashed. Ingen sagde det. Alle tilpassede sig en norm, som ingen egentlig mente. Den illusoriske norm havde gjort sig selv virkelig.

Mekanismen består i, at når ingen siger noget, så fortolker alle tavsheden som accept. Og så tier de selv. Og mødet slutter med en konsensus, som ingen af deltagerne egentlig mente.

I en maskulin kultur brydes dette mønster lettere, fordi konfrontation er socialt acceptabelt. I den feminine kultur er den sociale pris for at bryde harmonien høj. Derfor lader vi være. Og vi kalder det i vores indbildte lykkerus for konsensus.

Løsningen er naturligvis ikke at skabe kunstig konflikt. Det er at skabe strukturerede rum, hvor uenighed er inviteret og forventet. Spørg ikke "er alle enige?" Spørg "hvad taler imod dette?" Det er to fundamentalt forskellige spørgsmål med fundamentalt forskellige svar.

Tillidsfælde 2: Vi forveksler venlighed med tillid

Den feminine kultur er varm og autentisk omsorgsfuld. Vi er interesserede i hinanden som personer, vi spørger ind, vi husker hinandens børns navne, og vi fejrer fødselsdage på arbejdspladsen. Dette skaber en atmosfære, der føles som tillid. Men der er en kognitiv fælde gemt i den varme.

Psykologerne kalder det halo-effekten, tendensen til at vi tilskriver personer, vi kan lide, positive egenskaber, de ikke nødvendigvis besidder. Vi kan godt lide vores kollega, ergo stoler vi på ham. Vi trives i hinandens selskab, ergo antager vi, at integriteten er intakt. Vi har det sjovt til fredagsbaren, ergo konkluderer vi, at tilliden er til stede. Fejlslutning på fejlslutning på fejlslutning... dog, kær er den.

Men Mayer, Davis og Schoorman's tillidsdefinition er nådesløs her: tillid kræver kompetence, velvillighed og integritet, observeret over tid, og i situationer hvor det kostede noget. Ingen af disse elementer evalueres ved fredagsbaren. De evalueres når noget går galt, når presset stiger, når nogen skal sige en sandhed, der er ubehagelig at høre.

Den feminine kulturs venlighed er bestemt en gave for en modtager, som elsker bløde gaver. Men den er ikke en garanti. Et team kan elske hinanden og alligevel svigte hinanden i det afgørende øjeblik, fordi de aldrig testede, om tilliden holdt bag venligheden.

Løsningen er at skelne bevidst mellem de to. Spørg dig selv: stoler jeg på denne kollega, fordi jeg har set ham handle med integritet under pres, eller fordi jeg kan lide ham? Det er ikke det samme spørgsmål. Og svaret er ikke det samme. Det vil du finde ud af... when shit hits the fan.

Fælde 3: Vi overestimerer vores egen åbenhed

Danskere er direkte. Det ved vi. Og det er vi stolte af. Vi siger tingene, som de er, vi pakker ikke ind, og vi forventer det samme af andre. Denne selvopfattelse er så fast forankret i den danske identitet, at den næsten er blevet et nationalt varemærke. For jyderne især, når de anskuer sjællændere. For sjællændere især, når de anskuer svensken.

Men antagelsen og selvbilledet er også delvist forkert.

Der er en velkendt mekanisme i psykologien, som David Dunning og Justin Kruger dokumenterede i 1999: vi er dårligst til at vurdere præcist de kompetencer, som vi selv mangler. Den der aldrig har øvet sig i ægte konfrontation, har ingen præcis fornemmelse af, hvor dårlig han er til det. Han tror, han er direkte. Dette ser jeg meget ofte i ledercoachinger og i workshops. Han pipper, men tror han brøler. Han er det inden for de usynlige rammer af, hvad der er socialt acceptabelt i en feminin kultur.

Og de rammer er snævrere end vi tror. Vi er direkte om det praktiske. Om logistik, opgaver og tidsplaner. Men når det kommer til det menneskelige, det relationelle, det der virkelig koster noget at sige, så pakker vi ind. Vi formulerer os diplomatisk. Vi vælger tidspunktet med omhu. Vi siger det til en anden i stedet for til personen selv. Og vi kalder det takt og ordentlighed. Det er i virkeligheden konfliktundvigelse i kostume.

Løsningen er ikke at blive mere brutal. Det er at øve sig i det, ægte ærlighed kræver: at sige det svære til den rigtige person på det rigtige tidspunkt, med respekt og uden omveje. Det er en færdighed. Den kan trænes. Men først skal man erkende, at man ikke allerede har den.

Tillidsfælde 4: Lederen undervurderer sin egen betydning

I flade strukturer er lederen ofte den første til at sige, at han ikke er så vigtig. Han er facilitator, ikke chef. Han er med på råd, og sætter sig ikke nødvendigvis hårdt for bordenden. Det er en sympatisk selvopfattelse, og den passer fint ind i den feminine kulturs ideal om den beskedne, samarbejdsorienterede leder.

Positionen er også en illusion.

Psykologerne kalder det spotlight-effektens modsætning. Vi tror, at vi fylder mindre end vi gør. Men medarbejderne registrerer alt. De registrerer tonefaldet i mandagsmødet. De registrerer hvem lederen spørger ind til, og hvem han overspringer. De registrerer om han husker det, hvad han lovede at følge op på. De registrerer pauserne, blikket, fraværet af respons. Lederen tror han er i baggrunden. Han er altid i forgrunden, selv i en feminin kultur. Hvor man i en maskulin kultur dømmes på sin fasthed, autoritet og stålsatte vilje, så dømmes lederen i en feminin kultur på sin empati, rummelighed og evne til at motivere, indefra og ud.

Dirks og Ferrin viste det med al ønskelig tydelighed: tillid til lederen er den medierende variabel for alle andre performance-faktorer. Det betyder at lederens betydning ikke formindskes af flade strukturer. Den forklædes bare. I stedet for at kommandere, signalerer han. I stedet for at bestemme, sætter han tonen. Og tonen sætter kulturen. Og kulturen sætter tilliden.

Den beskedne leder, der tror han ikke fylder, fylder præcis ligeså meget som den autoritære. Han er bare ubevidst om det. Og ubevidsthed er ikke det samme som uskyld.

Løsningen på denne fornægtelse, der risikerer at korrumpere tilliden, er at tage sin egen betydning alvorligt. Ikke som ego, men som ansvar. Hver gang du som leder vælger ikke at reagere, fordi du sætter individet fri, hver gang du vælger ikke at følge op, fordi du har tillid til din medarbejder, og hver gang du vælger ikke at sige det svære, fordi han ved det jo godt selv, så sender du et signal. Og det signal bliver fortolket. Altid. Og sjældent på den måde, du ønsker det.

Tillid er ikke et problem. Det er et ansvar.

Tilliden i dit team er sandsynligvis udfordret, fordi den feminine kulturs blinde pletter er reelle, fordi pluralistisk ignorans er en menneskelig grundmekanisme, fordi halo-effekten farver vores vurderinger, fordi vi tror, vi er mere åbne, end vi er, og fordi vi undervurderer den betydning, vi har.

Tag det venligst ikke som en anklage, men som en beskrivelse af standardtilstanden. Den er bakket op af psykologiske studier, og det er hvad jeg observerer, når jeg laver teamudviklinger over længere tid. Din ignorans er ikke dit ansvar at have haft. Den er dit ansvar at gøre noget ved, nu hvor du ved, den er der. Men at vide og at gøre er to fundamentalt forskellige ting.

Handl nu. Ikke senere. Der er en psykologisk mekanisme, der specifikt modvirker det, du lige har læst. Den hedder diffusion of responsibility, og den blev dokumenteret af John Darley og Bibb Latané i 1968 i deres berømte bystander-studier. Jo flere mennesker der er til stede i en situation, der kræver handling, jo mindre ansvarlig føler den enkelte sig for at handle. Alle forventer at en anden gør det. Ingen gør det.

I dit team fungerer mekanismen på samme måde. Alle ved at noget er svært. Alle ser at tilliden ikke er, hvad den burde være. Og alle venter på at en anden tager det første skridt. Lederen venter på at teamet er klar. Teamet venter på at lederen går foran. Og i ventetiden normaliseres det, der burde ændres.

Det momentum du mærker lige nu, bevidstheden om at du kan handle, den er reel. Den er også flygtig. Så gør det nu. Ikke på mandag. Ikke efter næste møde. Nu.

Tre handlinger. Vælg én. Gør den i dag.

Ambitious Teams har arbejdet med tillid i teams i mange år. Og den vigtigste læring er ikke hvilken handling du vælger. Det er at du vælger en. For det er i valget og udførelsen, at tilliden begynder at bevæge sig. Tillad mig at udgrave denne lille diamant for dig. Når du ser tillidsvækkende ud i andres øjne, fordi du holder dine løfter, så er det blandt andet fordi, du vælger at holde dine løfter. Når du fremstår tillidsvækkende, fordi du erkender egne fejl, så er det blandt andet fordi, du vælger at erkende dine fejl. Du kunne have valgt noget andet, men du valgte det tillidsvækkende. På et filosofisk plan så er valget centralt for tilliden.

Her er de tre handlinger, der oftest skaber den første bevægelse:

1. Find den samtale du har undgået
Der er en i dit team, som du burde have talt med for længe siden. Du ved selv, hvem det er. Du har bare ventet på det rigtige tidspunkt. Det rigtige tidspunkt er nu. Book et møde i dag. Sig det, der skal siges, med respekt og uden omveje.

2. Stil spørgsmålet ingen stiller
Der er et spørgsmål, du aldrig stiller i dine møder, fordi du frygter svaret. Det er ikke "er alle enige?" Det er "hvad taler imod dette?" Stil det i dit næste møde. Ét spørgsmål. Én gang. Og sid med ubehaget, når rummet pludselig bliver stille. Den stilhed er ikke et problem. Det er pluralistisk ignorans, der løsner sit tag.

3. Gør det, du sagde du ville gøre
Tænk på det seneste løfte du gav dit team, som du endnu ikke har holdt. Lille eller stort. Hold det inden udgangen af denne uge. Integritet er ikke en holdning. Det er summen af de løfter du holder, når ingen ville have opdaget, at du brød dem.

Dirks og Ferrin brugte fire år på at bevise det, som du egentlig allerede har vidst hele tiden. Et high performing team er ikke et team med de rigtige kompetencer, den rigtige strategi eller de rigtige processer. Det er et team, der stoler på hinanden, og som hele tiden vælger det tillidsvækkende til i deres adfærd. Din ignorans er ikke dit ansvar at have haft. Men nu ved du det. Resten følger herfra.