Du er mest overbevisende, når du tænker dårligst

Forhold dig til dette scenario, dette moment i din lederhistorik. Du præsenterede en plan til et vigtigt møde. Rummet nikkede umiddelbart anerkendende. En kollega sagde endda, at ideen lød stærk og motiverende. Din stemme havde åbenbart en sikkerhed i sig, som du ikke altid kan forklare, men som andre åbenlyst mærker. Du forlod mødet med fornemmelsen af, at alle er med dig — og at det skyldes noget ved dig. Et lille, og meget fint, je-ne-sais-quoi.

Sådanne øjeblikke er altid farlige.

Den selvsikkerhed du udstrålede, er præcis den tilstand, hvor din hjerne holder op med at lede efter fejl. Og en leder der holder op med at lede efter fejl, er ikke længere en leder der tænker. Han er en leder der performer for et publikum, og som teatralsk lever sig ind i sin rolle.

Shipman og Mumford dokumenterede dette mønster i The Leadership Quarterly i 2011. De fandt, at ledere der udtrykker høje forventninger til positive resultater — præcis den selvsikkerhed der får rum til at nikke — konsekvent producerer de mindst gennemtænkte planer. Og omvendt: de ledere der ser flest fejl i deres egne idéer, der tvivler, der tryktester det uholdbare og skrøbelige, de producerer de mest originale og kvalitetsrige beslutninger på organisatorisk plan. Forskerne konkluderede direkte: "A leader may portray confidence to their followers, but in order to generate effective problem solutions and vision statements, the leader must become highly critical and evaluative."

Selvtilliden og kompetencen trækker i hver sin retning. Det er faktisk et af de mest ubehagelige mønstre i moderne lederpsykologi, og det er sandsynligvis aktivt i dit arbejdsliv lige nu, blot uden at du ved det.

Denne artikel er en opdagelsesrejse ind i det paradoks.

Hvad overconfidence faktisk koster dig som leder

Personlig lederudvikling handler i sin kerne om selvindsigt. Om evnen til at se sig selv, som du faktisk er, råt for usødet, og ikke som du fremstår, når rummet nikker i behørig anerkendelse. Det lyder enkelt, men det er det langt fra.

Selvtilstrækkelighed er noget langt mere subtilt end arrogance, selvforherligelse eller skråsikkerhed, og langt mere udbredt. Det er den stille overbevisning om, at dine planer holder, at dine vurderinger er præcise, og at de udfordringer, du ikke har forudset, sandsynligvis ikke eksisterer.

Shipman og Mumford identificerede to distinkte former for selvtilstrækkelighed: den ene handler om at overse fejl og mangler i egne idéer, den anden handler om en overdreven forventning om, at tingene nok skal gå godt. Disse to aspekter ved selvtilstrækkelighed opererer relativt uafhængigt af hinanden, og du kan have begge former på én gang uden at vide det.

Personlig lederudvikling kræver derfor mere end ambition, motivation og resultatorientering. Ledererfaring gør faktisk problemet værre, for jo flere år du har bag dig som leder, desto mere automatiseret din selvtilstrækkelighed blevet, og desto mindre energi bruger din hjerne på at lede efter det, der ikke holder. Selvtilstrækkeligheden har asfalteret vejene i dit hoved. Du kører ikke vild. Du kører bare aldrig nye steder hen.

Den leder der investerer i reel personlig lederudvikling, er den leder der lærer at skelne mellem to kognitive tilstande, der begge er nødvendige, og som kræver hver sin kontekst: den kritiske, evaluerende tilstand hvor du kvalificerer dine egne idéer uden nåde, og den ekspansive, optimistiske tilstand hvor du omsætter dem til retning og energi for andre.

De fleste ledere lever primært i den anden tilstand.

Hvorfor din hjerne elsker at have ret

For at forstå selvtilstrækkelighed som lederpsykologisk fænomen, er det nødvendigt at forstå, hvad der faktisk sker inde i hovedet på en leder, der holder op med at tvivle. Moore og Healy beskrev i 2008 i artiklen "The Trouble with Overconfidence" tre distinkte former for overconfidence, der tilsammen tegner et præcist billede af mekanismen.

Den første er overestimering. Du tror, du præsterer bedre end du faktisk gør. Den anden er overplacering. Du tror, du præsterer bedre end andre. Den tredje er overpræcision. Du er mere sikker på dine vurderinger end situationen berettiger til. Det interessante er, at overpræcision er den mest vedholdende af de tre. Den forsvinder ikke, selv når de to andre korrigeres. Den sidder dybere, og dette er ikke tilfældigt. Hjernen er ikke konstrueret til objektivitet, den er konstrueret til overlevelse og effektivitet. Bekræftende information behandles derfor hurtigere og med mindre energi end information der udfordrer det, du allerede tror.

Ellen Langer dokumenterede allerede i 1975 i Journal of Personality and Social Psychology, at mennesker konsekvent overvurderer deres egen kontrol over begivenheder, selv i situationer der er fuldstændig tilfældighedsstyrede. Hun kaldte dette fænomen for illusion of control. I ledelseskontekster betyder det, at jo mere involveret du er i en plan, desto mere overbevist bliver du om, at planen holder, fordi din involvering i sig selv føles som kontrol. Således forstærker din personlige ledelseserfaring illusionen om kontrol.

Hvert år du har ledet, hvert møde du har styret, hver beslutning der gik nogenlunde rigtig, alt dette lagrer sig som bekræftelse og bidrager direkte til din selvtilstrækkelighed. Din hjerne bygger simpelt hen et narrativ om dig som kompetent beslutningstager, og dette narrativ forsvarer så følgelig med stigende overbevisning og intensitet. Det er hvad en velfungerende hjerne gør. Problemet er bare, at en velfungerende hjerne og en kritisk tænkende leder ikke er det samme.

Personlig lederudvikling - et skift i perception

Der kommer forhåbentlig et øjeblik i din personlige udviklingsrejse som leder, hvor din perception af dine tanker og frembringelser fundamentalt skifter. Det sker sjældent i forbindelse med at du implementerer en ny metode eller fornøjer dig med et nyt ledelsesværktøj. I stedet sker det i det øjeblik, hvor du for første gang ser din egen plan ud fra de samme vilkår som andres planer. I bund og grund går du fra at antage at dine subjektive vurderinger er sande, til at kvalificere dine beslutninger og perceptioner som potentielt objektive. Du forholder dig altså til dig selv, og dit selvs frembringelser.

Daniel Kahneman og Dan Lovallo beskrev i 1993 i Management Science to radikalt forskellige måder at vurdere en plan på. Den første kalder de inside view, som er det perspektiv, de fleste ledere automatisk anlægger. Her vurderer du din plan indefra, forankret i din egen involvering, dit kendskab til detaljerne, og din tro på intentionerne bag den. Det er det perspektiv der producerer optimistiske tidsestimater, undervurderede risici og overvurderede succesrater. Det er også det perspektiv, der får rummet til at nikke.

Den anden kalder de outside view. Her træder du et skridt tilbage og betragter din plan som én blandt mange lignende planer. Du spørger dig selv: hvordan går det typisk med planer som denne, under betingelser som disse? Det er et tilsyneladende enkelt spørgsmål, og et af de sværeste en leder kan stille sig selv, fordi det kræver en midlertidig løsrivelse fra det narrativ, som du har bygget om dig selv og dit projekt.

Kahneman og Lovallo dokumenterede, at beslutningstagere har en dybtliggende tendens til at betragte deres situation som unik, samt at denne opfattelse af unikhed er selve mekanismen bag systematisk fejlvurdering. Din plan er unik for dig. Men den ligner andre planer, og andre planer har en statistik.

Det er en invitation til en mere sofistikeret form for personlig lederudvikling, én der handler om at udvide dit perspektiv snarere end at styrke din selvtillid. Den leder der mestrer outside view, har fuld tro på sine idéer, og han har lært at kvalificere dem, inden han sælger dem.

Og det er et afgørende skridt på din personlige lederudviklingsrejse.

Magt gør blind

I din personlige lederudvikling skal du være opmærksom på følgende fælde, der sidder på lur i dit kognitive apparat. Jo højere du stiger, jo mere omgiver du dig med mennesker, der er strukturelt motiverede til at bekræfte dig. Beslutningerne bliver større, indsatsen vokser, og rummet omkring dig bliver gradvist et ekko af dine egne overbevisninger. Du hører din egen stemme reflekteret tilbage fra alle vægge, og du begynder ubevidst at forveksle ekkoet med sandheden.

Stoker og kolleger dokumenterede i The Leadership Quarterly i 2019, at både den faktiske beslutningstagermagt og lederens fornemmelse af magt direkte og positivt påvirker sandsynligheden for, at lederen udvikler selvtilstrækkelige overbevisninger. Magt avler selvtilstrækkelighed. Magten skal ses som en strukturel mekanisme, snarere end et karaktertræk. Den dygtige leder der avancerer på baggrund af reelle kompetencer, bærer fra det øjeblik han sætter sig i den magtfulde stol, en kognitiv risikofaktor med sig, én der vokser i takt med hans indflydelse.

Shipman og Mumford pegede i 2011 på vejen ud af denne fælde. Lederen må lære at adskille to kognitive tilstande og praktisere dem i den rigtige rækkefølge. Først den kritiske, evaluerende tilstand, hvor du tryktester dine egne idéer med den samme nådesløse grundighed, som du ville ønske dine skarpeste kritikere anvendte. Derefter den ekspansive, optimistiske tilstand, hvor du omsætter ideerne til retning, energi og vision for andre. De fleste ledere praktiserer disse tilstande i omvendt rækkefølge. De sælger først, og kvalificerer bagefter, hvis overhovedet.

Reel personlig lederudvikling handler i denne forstand om sekvens. Om at udvikle den disciplin og det mod der skal til for at vende rækkefølgen om, dvs. at gøre selvkritikken til et professionelt håndværk, og optimismen til et bevidst valg, snarere end en automatreaktion.

Den filosof der har tænkt dybest over denne form for selvovervindelse, er Nietzsche. Han beskrev menneskets tilbøjelighed til at søge bekræftelse frem for sandhed, som en af de mest fundamentale menneskelige svagheder. Den leder der virkelig vil udvikle sig, må kultivere det han kaldte Redlichkeit, en ubønhørlig ærlighed over for sig selv, der hverken skåner selvbilledet eller de planer, lederen har forelsket sig i. Det er det, personlig lederudvikling i sin dybeste forstand kræver.

Din personlige lederudviklings egentlige destination

Nietzsche skrev i Således talte Zarathustra: "Mennesket må overgå sig selv. Dette er livets lov." Det er en sætning, der lyder som en triumf. Læst i lyset af alt, hvad vi nu ved om selvtilstrækkelighed, er det en advarsel.

At overskride sig selv kræver først og fremmest, at du ser dig selv. Gennem pudsede briller og i ubønhørligt skarpt lys. Uden det narrativ du har bygget op over år med møder, beslutninger og nikkende rum. Den opgave er ubehagelig på en meget specifik måde, fordi den kræver at du betragter dine egne styrker med den samme kølige distance, som du ville anlægge over for en fremmed leders svagheder.

Det er her personlig lederudvikling adskiller sig fra al anden form for faglig udvikling. En ny kompetence kan tilegnes udefra. Selvindsigt kan kun erobre indefra. Og erobringen går gennem Redlichkeit, den ubønhørlige ærlighed der hverken bøjer sig for selvbilledet eller for det publikum, der venter på at nikke.

Du er sandsynligvis en dygtig leder. Du har sandsynligvis opnået resultater, der bekræfter dette. Og du har sandsynligvis, i kraft af disse resultater, opbygget en selvtilstrækkelighed der arbejder stille og metodisk imod din fortsatte udvikling. Det er prisen for erfaring, når erfaringen forvaltes uden Redlichkeit.

Personlig lederudvikling i sin dybeste forstand er derfor en livslang øvelse i at holde sig selv ansvarlig over for sandheden om sig selv. At adskille det du tror, du er, fra det du faktisk er. At trykteste dine planer med den samme nådesløshed, som du ville ønske verden anvendte. At vende rækkefølgen om.

Og så, fra det sted, at lede andre.