Farlige ambitioner for teamet

Og refleksen føles da også rigtig og fuld af smittede ambitioner. Du kan endda finde solid forskning, der bakker dit initiativ op. Samme forskning viser bare også, hvor ambitionerne holder op med at gælde, og hvor din refleks mister sit fodfæste. Og forskningen indikerer, at du med stor sandsynlighed står på den forkerte side af grænsen, når dit store mål virker mest tillokkende at vælge.

Forskningen der gjorde ambitiøse mål til en trosbekendelse

Refleksen kommer et sted fra, og den er velbegrundet. Edwin Locke og Gary Latham opsummerede i 2002 fire årtiers forskning i artiklen “Building a Practically Useful Theory of Goal Setting and Task Motivation”. Deres konklusion står som en af de mest solide i hele ledelseslitteraturen, og du bør kende til den.

Specifikke og udfordrende mål løfter præstationen markant mere end vage opfordringer om at gøre sit bedste. Ambitiøse mål er ikke blot inspirerende. De påvirker faktisk både indsats og resultater. Hundredvis af studier på tværs af lande, brancher og opgavetyper peger samme vej.

Specifikke og udfordrende mål har formet generationer af ledere. Ledelsesgrebet ligger bag målstyring, bonusmodeller og de fleste strategiprocesser, du nogensinde har deltaget i. “Specific, difficult goals consistently led to higher performance than urging people to do their best.” Så når du sætter et ambitiøst mål for dit team, så praktiserer du noget, der ligner evidensbaseret ledelse. Og alt burde være i skønneste orden, tænker du.

Ambitionen har endda sin egen filosof. Nietzsche lod Zarathustra forkynde, at mennesket er noget, der skal overvindes, og den linje er igen og igen blevet læst som en hyldest til det grænseløse mål. Locke og Latham stemmer i: “People with high goals produce more because they are dissatisfied with less.” Men denne læsning og fortolkning er lidt for hurtig, for den gælder ikke i alle tilfælde. Vi lader den dog stå et øjeblik. Nietzsche vender tilbage.

Ambitionens problem opstår nemlig, når det udfordrende mål vokser til det ekstreme. Målet, der ikke bare strækker teamet, men kræver noget, som ingen i teamet i dag ved, hvordan man gør. Forskerne kalder den slags mål for stretch goals. Og her skifter forskningen fortegn, lige såvel som dit initiativ. Når du går fra udfordrende til urealistisk, så har du mistet jordforbindelsen, og værre endnu… dit team.

Overambitiøse mål er der også forsket i

Sim Sitkin, Kelly See, Chet Miller, Michael Lawless og Andrew Carton undersøgte i 2011 med artiklen The Paradox of Stretch Goals, hvad ekstreme mål gør ved organisationer. Deres analyse vandt tidsskriftets pris for årets bedste artikel, og dens hovedpointe fortjener at hænge over døren til ethvert strategilokale.

Ekstreme mål gavner primært organisationer, der har to ting på plads. Organisationen, afdelingen eller teamet har vundet for nylig, hvorfor teamet møder det nye store mål med selvtillid og en oplevelse af medvind. ”Vi kan det hele!” Og de har tilmed overskud i form af ressourcer, tid og opmærksomhed, så de kan eksperimentere og absorbere de fejlslag, som ethvert virkeligt ambitiøst mål fører med sig.

Teams, der mangler begge dele, reagerer stik modsat på det nye ekstreme mål, the BHAG, the big, hairy, audacious goal. I stedet for kreativitet udløser målet desperation. Barry Staw, Lance Sandelands og Jane Dutton beskrev mekanismen allerede i 1981 i Administrative Science Quarterly under navnet threat rigidity. Når mennesker og organisationer oplever trusler, så snævrer deres tænkning sig ind. De klamrer sig til velkendte rutiner, skærer ned på informationssøgning og bliver dårligere til præcis den udforskning, som det ambitiøse mål forudsætter. Det pressede team løber altså hurtigere ad den vej, det allerede kender, og det er sjældent den vej, der fører til gennembruddet. Det er jo ikke den effekt, du ønsker.

Der ligger en dybere mekanisme herunder. Forskningen bag paradokset skelner mellem at udnytte det, teamet allerede kan, og at udforske det, som teamet endnu ikke kan. Udnyttelse giver hurtige og sikre gevinster. Udforskning giver fjerne og usikre gevinster, og den kræver netop det overskud, som det pressede team mangler. Et virkelig ambitiøst mål kan pr. definition kun nås gennem udforskning, for hvis teamets nuværende metoder rakte, så var målet ikke ambitiøst. Teams uden overskud vælger systematisk den forkerte af de to strategier. Det intensiverer det kendte i stedet for at opdage det nye, og så arbejder det hårdere og hårdere på noget, der aldrig kan bære det hele vejen. Stigen fører ingen steder hen.

Sitkin og hans kolleger formulerede faktisk paradokset knivskarpt. De organisationer, der ville have størst gavn af ekstreme mål, sætter dem sjældent. “Stretch goals are, paradoxically, most seductive for organizations that can least afford the risks associated with them.” De organisationer, der dårligst kan bære risikoen, kaster sig over dem.

Da Sitkin, Miller og See i 2017 foldede forskningen ud i Harvard Business Review, brugte de Yahoo som eksempel. Marissa Mayer overtog i 2012 en virksomhed med en årelang tabsstime, og svarede igen med vildt ambitiøse vækstmål. Fem år senere var ingen af dem indfriet, og virksomheden kæmpede stadig. Når stretch goals bruges som en desperat redningsplanke, så gør de typisk en vanskelig situation endnu værre.

Dine ambitioner for teamet risikerer at gøre dig blind

Men sådanne negative historier har du ikke fyldt dit hoved med. Du har sandsynligvis hørt de modsatte historier. Månelandingen. Virksomhederne, der satte umulige mål og landede dem. Erhvervslitteraturen elsker de fortællinger, og de har en indbygget skævhed. Du hører om de ekstreme mål, der lykkedes, og næsten aldrig om de langt flere, der knækkede teams undervejs. De fejlslagne satsninger skriver ingen bøger om sig selv – ingen helte at udbasunere.

Der er en dybere grund til, at netop lederen af det pressede team griber efter det største mål. Beslutningsforskningen har gennem årtier dokumenteret, at mennesker bliver risikosøgende, når de befinder sig i tab. Står du med to dårlige kvartaler bag dig, så føles det store, dristige mål ikke som en risiko. Det føles som den eneste udvej. Din situation forvrider dit blik på, hvad situationen kan bære, og forvridningen sker under din bevidstheds radar. Du oplever dig selv som modig i præcis det øjeblik, du tilvælger det ekstreme mål, hvor forskningen derimod ville kalde dig desperat.

Nietzsche beskrev den mekanisme længe før beslutningsforskningen. Det har jeg gjort, siger min hukommelse, skrev han i Hinsides godt og ondt. Det kan jeg ikke have gjort, siger min stolthed og forbliver ubønhørlig. Til sidst giver hukommelsen efter. I strategilokalet giver dit selvbillede sjældent efter for tallene. Tallene giver efter for dit selvbillede, og det store mål bliver dit bevis på, at du leder et team med format, og ikke et team i knæ.

Dette er paradoksets ondeste træk. Den tilstand, der gør ekstreme mål farlige for dit team, er den samme tilstand, der får dem til at virke uimodståelige for dig.

Prisen når ambitionen rammer forkert

Lisa Ordóñez, Maurice Schweitzer, Adam Galinsky og Max Bazerman gjorde i 2009 status over målsætningens skyggesider i artiklen Goals Gone Wild. Deres gennemgang dokumenterer en række systematiske bivirkninger ved overdrevne mål. Fokus snævrer ind, så alt uden for målet bliver usynligt. Risikovilligheden forvrides. Uetisk adfærd stiger, fordi mennesker begynder at pynte på tal og skjule dårligt nyt, når afstanden mellem mål og virkelighed bliver ubærlig. Læringen hæmmes, kulturen eroderer, og den indre motivation, som målet skulle tænde, siver ud.

Overfør disse uheldige konsekvenser, disse resultater af farlige ambitioner for team, og du kan måske se konturerne af de problemer, som følger heraf. Medarbejderen holder et problem for sig selv, fordi ingen har lyst til at være den, der punkterer det store mål. Mellemlederen rapporterer grønt lidt for længe. Møderne, hvor alle taler om fremdrift, og hvor afstanden til målet vokser i tavshed. Teamet ser stadig ambitiøst ud udefra. Indefra er ambitionen begyndt at æde det, den skulle nære. Din ambition har skabt en falsk virkelighed, som folk forsøger at oppebære med smilende masker.

Sådan udfolder du dine ambitioner for teamet…

Ambitioner fejler ikke noget i sig selv. Men det gør timingen og fundamentet til gengæld ofte. Sitkin, Miller og See koger deres forskning ned til to spørgsmål, du kan stille, før du sætter det næste store mål.

1. Har teamet vundet for nylig? Kommer I fra en periode med reelle resultater og den selvtillid, der følger med, eller kommer I fra nederlag?

2. Har teamet overskud? Findes der ressourcer, tid og mental båndbredde til at eksperimentere og fejle undervejs, eller løber alle allerede på kanten af det mulige?

Kan du svare ja hertil to gange, så står du i den situation, hvor det ekstreme mål kan tilvælges, for det vil folde sin dokumenterede kraft ud. Sæt målet uden at ryste på hånden.

Svarer du til gengæld nej på et eller begge spørgsmål, så peger forskningen på en anden vej, som kræver mere disciplin end det store mål, fordi den mangler dets glamour. Gå i stedet for efter små, konkrete sejre. En lille sejr er et afgrænset resultat af moderat betydning, som teamet med sikkerhed kan lande, og som synligt flytter noget. Hver lille sejr genopbygger præcis de to ting, det ekstreme mål forudsætter, nemlig oplevelsen af at vinde og et gryende overskud. Du sænker ikke ambitionen ved at gå den vej. Du bygger fundamentet under den. Sæt derfor mål, teamet kan nå inden for uger, gør sejrene synlige, når de lander, og lad først målene vokse i takt med, at selvtilliden og overskuddet gør det.

Sitkin har selv leveret sejrenes spejlbillede. I Research in Organizational Behavior beskrev han i 1992 strategien om små tab, altså bevidst afgrænsede eksperimenter, hvor et fejlslag er billigt, hurtigt og lærerigt. Det ambitiøse team har brug for begge dele. Små sejre, der bygger selvtillid, og små tab, der bygger viden, uden at nogen af dem kan vælte teamet. Som leder kan du oversætte sejre og tab direkte. Bed teamet udpege det næste forsøg, hvor I har råd til at tage fejl, og aftal på forhånd, hvad I vil lære af det, uanset udfaldet.

Her vender Nietzsche tilbage, og han viser sig at stå på forskningens side. Hans selvovervindelse er en vedvarende bevægelse, ikke et enkelt heroisk spring, og den bor i handlingen, ikke i proklamationen. Måske er det den mest præcise beskrivelse af et virkelig ambitiøst team. Et team, der overgår sig selv igen og igen i skridt, det faktisk kan tage, vokser sig ind i mål, som det desperate team kun kan proklamere.

Nietzsche fik ret. Mennesket er noget, der skal overvindes. Dette gælder måske først og fremmest den leder, der netop nu vil sætte det største mål, teamet nogensinde har fået. Dig.