Forandringstræthed i teamet

Byung-Chul Han beskriver præstationssamfundets menneske som sin egen herre og sin egen slave i én og samme person. Det behøver ingen pisk, for det driver sig selv. Byt ordet menneske ud med team, og du står med et præcist billede af det moderne, ambitiøse team, der siger ja til den næste forandring, før den forrige er landet.

Tænk tilbage på den seneste gang, du præsenterede et nyt initiativ for teamet. Sluttede præsentationen med nik hele vejen rundt? Og tolkede du stilheden som opbakning? Forskningen peger på en anden mulighed. Dit team er måske ved at være færdigt. Færdigt med at flytte sig, færdigt med at omstille sig, færdigt med endnu en ny retning, der annonceres med samme begejstring som den sidste.

Forandringernes tempo slider mere end deres størrelse

De store omorganiseringer i virksomheden får som regel skylden, når lederen konkluderer, at teamet mister energien. Forskningen peger bare et andet sted hen. Organisationspsykologerne Alannah Rafferty og Mark Griffin undersøgte i studiet “Perceptions of Organizational Change: A Stress and Coping Perspective” fra 2006, hvilke sider af en forandring der reelt belaster medarbejderne. De fandt tre områder, som hver især gør noget forskelligt ved os. Forandringens omfang, forandringens planlægning og forandringernes hyppighed.

Hyppigheden viser sig at spille en særlig rolle. Når forandringerne kommer tæt, så begynder medarbejderne at opleve deres arbejdsliv som grundlæggende uforudsigeligt. Usikkerheden stiger, jobtilfredsheden falder, og lysten til at søge væk vokser. Læg mærke til mekanismen. Teamet reagerer på rytmen i forandringerne, mere end på indholdet af den enkelte. Folk når simpelt hen ikke at falde til ro, at trække vejret eller at restituere. Et tæpperyk accepteres med et overrasket “der fik I os godt” eller et “Den havde jeg sgu ikke lige set komme”. Ved tre på hinanden følgende tæpperyk er reaktionen mere “Hvad fanden har I gang i” eller “Come on, giv os lige en chance.” Folk bliver ramt og demotiveret, når de ikke føler sig respekteret som mennesker med mål for sig selv. Analysefirmaet Gartner har sat tal på tempoet. Den gennemsnitlige medarbejder gennemlevede 10 planlagte organisationsforandringer i 2022 mod to i 2016, en femdobling på seks år. Fænomenet forandringstræthed er relevant, og bør tages alvorligt.

Set fra din ledelsesmæssige stol ser hver justering harmløs ud, ja, faktisk ret ambitiøs og ansvarstagende. Et nyt system her, en ny prioritering der, et flyttet mål i næste kvartal. Den dynamiske leder udfolder sig. Hver for sig er initiativerne og forandringerne små. Men dit team lægger dem sammen, hvorfor summen af ti små forandringer på et år føles som én lang forandring, der aldrig slutter.

Den næste forandringsproces starter, før den forrige er landet

Ledelsesforskerne Jeremy Bernerth, Jack Walker og Stanley Harris gav i 2011 fænomenet forandringstræthed et navn og en måde at måle det på. I studiet “Change fatigue: Development and initial validation of a new measure”, udgivet i tidsskriftet Work & Stress, udviklede de en skala for forandringstræthed og afprøvede den i en amerikansk produktionsvirksomhed, der havde gennemgået en lang række forandringer over tre år. Skalaen består af seks udsagn, som medarbejderne erklærer sig enige eller uenige i, blandt andet et udsagn om at være træt af alle forandringerne i sin organisation. Jo højere samlet score, desto mere udtalt er trætheden. Deres definition fortjener at blive forstået i dybden. Forandringstræthed opstår, når forandringer optræder gentagne gange, kører parallelt eller strækker sig over lang tid, uden at teamet når at afslutte dem.

Ordet parallelt bærer en stor del af forklaringen. De fleste teams kunne godt klare én forandring ad gangen, selv en stor. Presset opstår, når det nye system ruller ud, samtidig med at mødestrukturen lægges om, strategien genbesøges og afdelingen får nye snitflader. Hver forandring blev præsenteret som nødvendig, og hver af dem var det måske også. Tilsammen betyder de, at teamet permanent befinder sig i midterfasen, hvor det gamle er revet ned, og det nye endnu halter. Det viser sig at midterfasen dræner mest i enhver forandring. Hvor lang tid har dit team befundet sig her?

Regn selv efter. Skriv de forandringsprocesser ned, der er sat i gang i dit team de seneste to år, og sæt kryds ved dem, der er erklæret afsluttet, evalueret og lukket. Den øvelse laver jeg ofte i min teamudvikling, og billedet gentager sig fra team til team. Listen er lang, og krydserne er få. Hvert åbent punkt trækker små mængder energi, hver dag, hos hvert medlem af teamet. Belastningen kan aflæses i sundhedsdataene. En dansk forskergruppe under ledelse af Simon Grandjean Bamberger gennemgik i 2012 den samlede forskning på området i tidsskriftet Occupational and Environmental Medicine, og i 11 ud af 17 studier fandt de en sammenhæng mellem organisationsforandringer og forhøjet risiko for mentale helbredsproblemer. Forskerne maner selv til forsigtighed med at udråbe forandringerne som den sikre årsag, men mønstret peger samme vej som alt det øvrige. Et team, der lever i permanent forandring, betaler med mere end sin arbejdsglæde. Transformationelle forandringer, der rører ved organisationens kerne, altså værdier, arbejdsmåder, struktur og strategi, belaster trivslen mere end mindre gennemgribende forandringer.

Du har glemt, hvordan det føles ikke at vide

Hvordan kan det så være, at du som teamleder eller afdelingsleder børler så mange forandringer ind på for lidt plads? Er du helt fra snøvsen eller overambitiøs? Økonomerne Colin Camerer, George Loewenstein og Martin Weber kommer med et svar på dette spørgsmål. I studiet “The Curse of Knowledge in Economic Settings: An Experimental Analysis”, udgivet i Journal of Political Economy i 1989, påviste de en systematisk fejl i menneskelig tænkning. Når du først ved noget, mister du evnen til at forestille dig, hvordan verden ser ud for den, der ikke ved det. Forsøgspersonerne i studiet kunne ikke lægge deres viden fra sig, selv når de fik penge for det. Forskerne døbte fænomenet the curse of knowledge, vidensforbandelse.

Overfør vidensforbandelsen til din seneste forandring. Du hørte om den for måneder siden. Du sad med i drøftelserne, du vendte bekymringerne, du sov dårligt en nat eller to, og du landede til sidst i en accept, der føles så naturlig, at du har glemt, den kostede noget. Så indkaldte du teamet og gav dem hele rejsen på trekvarter. Og deres tøven læste du som træghed. Deres spørgsmål som modvilje. Pas på her. Vidensforbandelsen betyder, at du målte deres reaktion med et ur, der har fået måneders forspring.

Her opstår forbindelsen til forandringstrætheden. Du blev færdig med at bearbejde den ene forandring for længe siden og oplever derfor kalenderen som klar til den næste. Teamet står stadig midt i den forrige. Når du planlægger efter dit eget indre tempo, skaber du netop de tætte, parallelle og uafsluttede forandringer, som de to første årsager handlede om. Svaret på afsnittets indledende spørgsmål er derfor beroligende og foruroligende på én gang. Du er hverken fra snøvsen eller overambitiøs. Du propper kalenderen i god tro, fordi vidensforbandelsen har taget din fornemmelse for, hvor meget forandring der allerede ligger på teamets bord.

Camerer og hans kolleger fandt en detalje, der gør biasen særligt lumsk for dig som leder. Selv stærke incitamenter fjerner ikke vidensforbandelsen, de reducerer den kun. Du kan med andre ord ikke tænke dig ud af den ved at ville det nok. Du kan kun kompensere for den ved at ændre din adfærd, og den del vender vi tilbage til i artiklens sidste afsnit.

Du læser forandringstrætheden som modstand

Forestil dig, at dit team reagerer lunkent på den næste forandring. Den mest nærliggende forklaring er modstand, og den forklaring griber de fleste ledere til. Bernerth og hans kolleger viste imidlertid, at forandringstræthed er sin helt egen tilstand. Da de validerede deres skala, bad de erfarne forandringskonsulenter om at sortere en række udsagn i kategorier, og trætheden skilte sig tydeligt ud fra nabofænomenerne. Hold de tre tilstande op ved siden af hinanden, så træder forskellen frem. Modstand er et aktivt nej til en bestemt forandring. Kynisme er mistro til dem, der driver den. Træthed er en tom tank. Distinktionen lyder akademisk, men den afgør, hvad du bør gøre som leder.

Forveksler du de tre, vælger du den forkerte medicin. Modstand møder du typisk med argumenter, flere møder, mere kommunikation og endnu en gennemgang af det gode budskab. Over for et træt team virker den kur modsat. Hvert ekstra møde og hver ny præsentation lægger oven i netop den belastning, der skabte trætheden. Du træder på speederen i en bil, der er løbet tør for benzin.

Her rammer Byung-Chul Hans pointe igen. Modstand kræver negativitet, et menneske der siger nej og mener det. Præstationssamfundets udmattelse ser anderledes ud. Den nikker, smiler og falder sammen indeni. Derfor er det stille team ofte længere ude end det brokkende. Brokken er trods alt et livstegn.

Det high performing team siger ja, indtil det ikke gør

Din intuition siger formentlig, at dit stærkeste team også er dit mest forandringsparate. Præcis den intuition gør teamet udsat. Det high performing team har opbygget sin position ved at levere, tilpasse sig og tage det næste skridt, før nogen bad om det. Så når du kommer med endnu en forandring, siger det ja. Medlemmerne strækker sig, finder løsninger og holder niveauet, og du får aldrig det signal, en svagere gruppe ville have sendt for længst.

Bernerth og hans kolleger kortlagde, hvad det ja koster over tid. Deres data viste, at forandringstræthed hænger tæt sammen med udmattelse, at udmattelsen svækker medarbejdernes forpligtelse over for organisationen, og at den svækkede forpligtelse øger tilbøjeligheden til at søge væk. Kæden løber altså fra træthed over udmattelse til opsigelser, og den løber i stilhed. Gartner har målt, hvor langt viljen allerede er faldet. Andelen af medarbejdere, der var villige til at bakke op om forandringer i deres organisation, styrtdykkede fra 74 procent i 2016 til 38 procent i 2022. Dit dygtigste medlem melder sjældent ud, at tanken er tom. Vedkommende leverer, indtil den dag opsigelsen ligger på bordet, og du sidder tilbage og undrer dig over, at du ingenting så.

Byung-Chul Han giver os sproget for, hvorfor netop de bedste rammes. Præstationssubjektet udbytter sig selv og oplever det som frihed, skriver han. Ingen chef behøver at presse det høje niveau frem, teamet presser sig selv. Kravet kommer indefra, og et krav, der kommer indefra, kan du hverken forhandle med eller sige op til. Derfor mærker det ambitiøse team først trætheden, når den er blevet til udmattelse, sygemeldinger eller opsigelser. Styrken bliver på den måde teamets blinde vinkel.

Vejen ud af forandringstrætheden

Løsningen ligger i din adfærd, ikke i din vilje, det lovede jeg at vende tilbage til. Tre greb følger direkte af de tre studier.

Det første greb handler om rytme. Rafferty og Griffins fund peger på hyppigheden som den store synder, der nærer forandringstrætheden. Behandl teamets forandringskapacitet som et budget, du kun kan bruge én gang. Kapaciteten opfører sig nemlig som et budget og ikke som en muskel, der vokser af at blive brugt. Vælg den ene forandring, der betyder mest lige nu, og lad de andre vente, også de gode. Hver forandring, du udskyder, er en investering i den, du gennemfører.

Det andet greb handler om at lukke. Bernerths definition udpegede de parallelle og uafsluttede processer som træthedens brændstof, så giv dine forandringer en slutdato og hold den. Erklær processen afsluttet foran teamet, gør op hvad den gav, og sig højt, hvad der ligger fast fra nu af. Et team, der ved hvad der er færdigt, får energien tilbage til det, der er i gang.

Det tredje greb handler om oversættelse. Vidensforbandelsen forsvinder ikke, fordi du kender den, viste Camerer og hans kolleger, så byg forsinkelsen ind i din plan i stedet. Giv teamet den betænkningstid, du selv fik, fortæl om dine egne indledende tvivl, og mød de første spørgsmål som bearbejdning frem for modstand. Du var selv måneder om at sige ja. Giv dem ugerne.

Nietzsche gav os med tanken om den evige genkomst en prøve, du kan holde enhver forandring op imod. I Den muntre videnskab fra 1882 beder han sin læser forestille sig at skulle leve det samme liv igen og igen, i mindste detalje, i al evighed. Tanken skal fungere som en vægt på dine valg. Stil derfor spørgsmålet, før du søsætter den næste forandring. Ville du sætte den i gang igen og igen, med alt hvad den koster dit team, hvis du skulle stå ved den i al evighed? Kan du svare ja, så fortjener forandringen sin plads i budgettet. Tøver du, har teamet netop fået en pause, og du har fået et stærkere ja at gemme til den forandring, der består prøven.

Trætte teams er sjældent færdige med at ville. De er færdige med at vente på, at det, de allerede har flyttet sig for, får lov at stå stille længe nok til at betyde noget.