Forandringsledelse

Forskningen i forandringsledelse kender dette øjeblik bedre, end du gør. Da Shaul Oreg, Maria Vakola og Achilles Armenakis i 2011 gennemgik 60 års kvantitativ forskning i medarbejderes reaktioner på organisatoriske forandringer, stod ét mønster tydeligt frem på tværs af 79 studier. Folks reaktioner hænger mindre sammen med selve forandringens indhold, og i stedet tættere sammen med den måde, du driver forandringen på. Sagt på en anden måde, så handler det om, hvor meget du inddrager dem, hvordan du kommunikerer, hvor stor tillid de har til dig… allerede inden du åbner munden. Du troede, at du præsenterede en gennemtænkt beslutning à la “min vilje, min lov.” I virkeligheden testede teamet dig som leder. Og i dine forberedelser har du haft tre måneder til at vænne dig til forandringen. Dit team har haft fire minutter.

Reaktionen på forandringsprocessen begyndte længe før du overhovedet sagde noget

De fire minutter forklarer dog kun en del af reaktionen. Oreg, Vakola og Armenakis nøjedes nemlig ikke med at samle 79 studier. De byggede en model af, hvad der former menneskers reaktioner på forandring, og modellen rummer en ubehagelig indsigt for dig som leder, nemlig at en stor del af reaktionen lå fast, før du overhovedet indkaldte til mødet.

Forskerne skelner mellem to typer forudsætninger. Den første type kalder de prechange antecedents, altså forhold der eksisterer forud for forandringen: medarbejdernes personlighedstræk som selvtillid, tolerance for tvetydighed og dispositionel modstand mod forandring, men også den interne kontekst, herunder tilliden til ledelsen og kulturen i organisationen. Den anden type er change antecedents, altså forhold ved selve forandringen, dvs. processen med inddragelse, kommunikation og oplevet retfærdighed, den oplevede gevinst eller pris for den enkelte, og forandringens konkrete indhold.

Læg mærke til fordelingen. Personligheden hos dine medarbejdere kan du ikke ændre. Tilliden til dig var enten til stede eller fraværende, længe inden du tegnede den nye organisering op. Tilbage står processen, altså din forandringsledelse, og den ejer du fuldstændigt. Hver gang du vælger at informere frem for at inddrage, hver gang du præsenterer en færdig løsning frem for et problem, teamet kan tænke med på, trækker du på en konto, du har fyldt op eller tømt gennem årene.

Reviewet viser samtidig, at reaktionen selv har tre dimensioner:

1)  Hvad dine medarbejdere tænker om forandringen.

2) Hvad de føler ved forandringen.

3) Hvad de har til hensigt at gøre under og efter forandringen.

Denne skelnen forklarer jo fint det, du oplevede i mødelokalet. Din medarbejder kan sagtens mene, at omorganiseringen er fornuftig, og samtidig føle et tab. Når du hører spørgsmålene som modstand, hører du kun den ene af tre dimensioner. Kierkegaard skrev, at livet forstås baglæns, men må leves forlæns. Dine medarbejdere står midt i det forlæns, mens du allerede har haft månederne til at forstå baglæns. Respektér deres situation.

Forandringen afslører din ledelse

Tilliden, kontoen, alt det der lå fast før mødet. Hvis så stor en del af reaktionen afgøres på forhånd, hvad betyder det så for de hundredvis af modeller for forandringsledelse, du kan finde derude med faser, trin, kurver og køreplaner? De hviler alle på samme antagelse, nemlig at det afgørende er, hvad du gør, mens forandringen står på.

Forskningen peger imidlertid et andet sted hen. David Herold, Donald Fedor, Steven Caldwell og Yi Liu undersøgte i et multilevel-studie, udgivet i Journal of Applied Psychology i 2008, sammenhængen mellem ledelse og medarbejderes commitment til en konkret forandring. De markerer din evne til transformationsledelse, som det allervigtigste.

Transformationel ledelse handler om den måde du løbende leder på med vision, opmærksomhed på den enkelte og evnen til at løfte blikket, og forandringsspecifikke greb - altså det du gør under selve implementeringen. Resultatet burde få dig til at lægge køreplanen fra dig et øjeblik, for den transformationelle ledelse hang stærkere sammen med medarbejdernes commitment end de forandringsspecifikke greb. Og sammenhængen blev tydeligere, jo hårdere forandringen ramte den enkelte. Med andre ord: Når forandringen for alvor koster noget for din medarbejder, så trækker han eller hun på sit samlede billede af dig som leder, snarere end på kvaliteten af din seneste præsentation. Du driver forandringen med den ledelse, du har praktiseret de sidste tre år, mere end med den plan, du har lagt de sidste tre måneder.

Studiet rummer dog også en trøst til dig, der ved, at tilliden endnu mangler at blive bygget op. Hos de ledere, som medarbejderne ikke oplevede som transformationelle, gjorde nogle gode forandringsgreb faktisk en målbar forskel. Inddragelse, kommunikation og en ordentlig proces hang her sammen med højere commitment.

Håndværket bærer dig et stykke, når relationen endnu er tynd. Men læg mærke til rækkefølgen i det, forskningen fortæller. Håndværket kompenserer blot. Det er relationen der driver forandringen.

Hvilke farer lurer så på din forandringsskabervej?

Relationen driver, men selv du, der har fyldt tillidskontoen op gennem årene, støder ind i farer på vejen. Den største fælde for forandringsskabelse bærer du selv med ind i lokalet, og den har et navn. Økonomerne Colin Camerer, George Loewenstein og Martin Weber døbte den the curse of knowledge, vidensforbandelse, i et eksperimentelt studie publiceret i Journal of Political Economy i 1989.

Deres fund rammer enhver forandringsleder lige i planlægningen. Og mennesker med viden er ude af stand til at se bort fra den, selv når de får en direkte gevinst ud af at gøre det. Deltagerne i studiet kunne simpelthen ikke rekonstruere, hvordan verden så ud, før de vidste det, de nu ved. Forbandelsen forsvandt heller ikke, da forskerne satte pres på den; selv markedskræfter reducerede den kun med omkring halvdelen.

Overfør det til din tirsdag morgen. Du har levet med beslutningen så længe, at den føles indlysende. Derfor kommunikerer du konklusionen og springer på imødekommende vis den rejse over, der gjorde forandringen indlysende for dig. Dine medarbejdere hører et facit uden mellemregninger, og du står tilbage og undrer dig over, at de stiller spørgsmål, som du selv besvarede for dig selv tilbage i november. Vidensforbandelsen forstærker sig selv, for jo mere gennemtænkt din beslutning er, desto mere selvfølgelig virker den på dig, og desto mindre forklarer du.

Heraf følger de to næste farer. Du kommunikerer for lidt, fordi budskabet føles færdigt i dit eget hoved. Og du sætter tempoet efter din egen afklaring frem for teamets, så du allerede taler implementering, mens dine medarbejdere stadig behandler nyheden. Studiets mest ubehagelige pointe er, at stor viljestyrke heller ikke løser problemet. Du kan altså ikke tænke dig ud af vidensforbandelsen, men du kan indrette din forandringsledelse efter, at den findes. Hvordan, det handler næste afsnit om.

Sådan får du succes med enhver forandring

Denne overskrift lyder som et løfte, ingen kan holde, og efter forrige afsnit ved du hvorfor. Vidensforbandelsen forsvinder aldrig helt. Læs den i stedet som en opskrift på at gøre din del af arbejdet rigtigt, for forskningen ovenfor peger faktisk på konkrete greb til din forandringsledelse, og de ligger alle inden for din rækkevidde.

1. Start integrationen længe før forandringen. Herold og kollegernes studie viser, at dine medarbejdere trækker på deres samlede billede af dig, når det koster noget for dem. Det vil sige at Gouldners gensidighedsprincip fra Norm of Reciprocity, dateret 1960, er på spil. Endda på en simpel og forståelig måde. Hvis du vil have, at vi strækker os for dig, så skulle du have strukket dig for os.
   
   Din vigtigste forandringsindsats ligger derfor i hverdagen mellem forandringerne, i den opmærksomhed, du viser den enkelte, i den retning, du tegner, og i de løfter, du holder. Du bygger kontoen op, mens der er ro.
   
   

2. Præsentér problemet før løsningen. Oreg, Vakola og Armenakis’ review udpeger inddragelse som en af de proceskilder, der former reaktionerne stærkest. Inddragelse kræver, at der reelt er noget at blive inddraget i. Læg derfor problemet frem, mens løsningsrummet stadig står åbent, og vær ærlig om, hvad der ligger fast, og hvad teamet kan påvirke. Falsk inddragelse tømmer kontoen hurtigere end ingen inddragelse.
   
   

3. Svar på alle tre dimensioner. Reaktionen på forandring består af tanker, følelser og intentioner. Din præsentation svarer typisk kun på den første. Spørg derfor eksplicit til de to andre, ved at anvende spørgsmål som “hvad tænker du om det her, hvad gør det ved dig, og hvad har du brug for nu?” Din medarbejder kan mene, at forandringen er rigtig, og samtidig sørge over det, der forsvinder, samt være indebrændt på en kollega, som får ansvaret for ønskeopgaven. Giv sorgen et sprog, så den slipper for at forklæde sig som modstand.
   
   

4. Og giv dit team den tid, du selv fik. Du har haft måneder til at vænne dig til beslutningen. Regn med, at dine medarbejdere skal bruge en del af den samme strækning, og planlæg kommunikationen som en proces frem for et møde. Kierkegaards forlæns gælder også her. Dine medarbejdere skal leve sig ind i forandringen i samme retning, som du selv gjorde. Din opgave som forandringsleder består i at gå strækningen sammen med dem, denne gang i deres tempo.

Forandringen begynder ikke den tirsdag morgen, hvor du præsenterer forandringen med stolthed i stemme og håb i øjnene. Den begyndte den dag, du blev leder for de mennesker, der nu kigger på dig. Spørgsmålet er bare, hvad du har brugt tiden til.