Karpmans Dramatrekant og teamkultur

Det, du lige har været vidne til, er ikke tre isolerede hændelser. Det er ét mønster, der gentager sig i mange teams, og som er blevet kortlagt så præcist, at det har sit eget navn – Karpmans Dramatrakant.

I 1968 udgav psykiateren Stephen Karpman artiklen "Fairy Tales and Script Drama Analysis" i Transactional Analysis Bulletin. Karpman havde studeret, hvordan konflikter i eventyr, og i virkelige relationer, gentagne gange organiserer sig omkring tre roller, som han kaldte Victim, Persecutor og Rescuer. På dansk giver vi dem her navnene Offer, Bøddel og Frelser. Offeret oplever sig magtesløst og på udkig efter hjælp eller anerkendelse. Bødlen kritiserer, bebrejder og presser. Frelseren griber ind, ofte uopfordret og umyndiggørende, for at løse problemet for en anden.

Det er fristende at tro, at Dramatrekanten består af tre typer mennesker: den svage, den hjælpsomme og den aggressive. Men sådan fungerer den ikke. Roller er ikke personligheder. De er positioner, vi indtager i relation til hinanden, og positionerne kan skifte med forbløffende hast. Offeret kan blive Bøddel. Frelseren kan ende som Offer. Bødlen kan pludselig opleve sig angrebet og søge en Frelser. Det er netop derfor, kontordramaer kan være så udmattende og svære at få hold på. For når ingen bliver stående på deres plads, når puslespillet hele tiden skifter brikker, så giver folk ofte op.

Karpman formulerede selv pointen skarpt i sin artikel: "there is no drama unless there is a switch in the roles.” Pointen i Karpmans model er, at de tre roller danner et lukket system, hvor konflikten forbliver uløst. Rollerne holder dramaet i live, fordi hver rolle bekræfter og forstærker de to andre. Offeret har brug for en Frelser til at bekræfte sin magtesløshed. Frelseren har brug for et Offer til at bekræfte sit eget værd. Bødlen har brug for nogen at rette sin frustration mod. Trekanten er selvforsynende. Den kører videre, uanset hvem der spiller hvilken rolle, fordi rollerne, ikke personerne, er drivkraften.

Rollerne bytter plads hurtigere, end du tror

Jeg har en sjov lille udfordring til dig. Prøv at se om du kan gennemskue rollerne i dette kontordrama:

Det er blevet eftermiddag, og deadlinen på fællesprojektet er i morgen. Mikkel har endnu ikke leveret det tekstafsnit, som resten af teamet venter på, for at præsentationen fremstår komplet. På mødet synker han lidt sammen i stolen: “Jeg har simpelthen haft så meget andet i dag. Jeg kan ikke se, hvordan jeg skulle have nået det.” (Rolle: ?)

Sofie reagerer med det samme. “Det er okay. Send mig det, du har. Så bliver jeg et par timer ekstra og gør det færdigt.” (Rolle: ?)

Før hun når at åbne sin computer, læner Jonas sig frem. “Nej, det er faktisk ikke okay. Mikkel er udmærket klar over, at vi har en deadline lige nu. Mikkel, du gør det her hver gang, og så ender Sofie med at redde dig.” (Rolle: ?)

Mikkel retter sig op. “Hvad fanden mener du med hver gang? Du aner ikke, hvad jeg har siddet med hele ugen.” (Rolle: ?)

Sofie vender sig mod Jonas. “Behøver du virkelig tale sådan til ham? Det hjælper jo ikke ligefrem. Vi skal i mål.” (Rolle: ?)

Jonas læner sig tilbage. “Fint. Så redder du ham bare igen. Men lad være med at klage næste uge over, at du arbejder for meget.” (Rolle: ?)

Sofie bliver stille. På vej tilbage til sin plads tænker hun: ”Hvad pokker? Jeg prøver altid at hjælpe, og alligevel er det mig, der får skylden. Det er da uretfærdigt.” (Rolle: ?)

Som du nok kan gennemskue, så roterer trekanten:

• Mikkel begynder som Offer: Jeg kan simpelt hen ikke nå det.

• Sofie træder ind som Frelser: Jeg gør det for dig.

• Jonas bliver Bøddel: Det er ikke okay. Mikkel skal tage sig sammen.

• Mikkel skifter fra Offer til Bøddel: Du aner ikke, hvad jeg har lavet!

• Sofie forsvarer Mikkel og angriber Jonas, og bevæger sig dermed fra Frelser mod Bøddel.

• Til sidst oplever Sofie sig selv som Offer: Jeg prøver bare at hjælpe, og nu får jeg skylden.

Det, mange overser, er at rollerne ikke er faste positioner. De er bevægelige, og de skifter ofte inden for samme samtale. Tag middagsscenen igen. Du starter som Frelser, da du overtager kollegaens opgave. Om middagstid, når hører at én er blevet sur, så glider du selv ind i Offer-rollen, hvor du føler dig uretfærdigt behandlet for noget, du gjorde med gode hensigter. Bliver du defensiv nok i det svar, skifter du videre til Bøddel, samme dag, samme sag, tre roller.

Det samme mønster udspiller sig lige så let på skrift. Forestil dig, at du som leder sender en mail til hele teamet, hvor du beskriver en fejl i en arbejdsgang og beder om, at den rettes fremover. Du skriver den, fordi du vil hjælpe teamet med at undgå samme fejl igen, en Frelser-handling i sin rene form. En af modtagerne læser mailen som en offentlig kritik af netop hende og føler sig udstillet foran resten af teamet. Hun starter i Offer-rollen, uretfærdigt ramt, men svarer hurtigt alle med en skarp mail, hvor hun påpeger, at du selv begik en lignende fejl for to uger siden. Nu er hun Bøddel. Du læser hendes svar og mærker den samme uretfærdighedsfølelse, som hun lige beskrev Du havde jo bare gode intentioner, og nu er du selv et Offer i en tråd, du selv startede som Frelser.

Denne hurtige rokade er selve kernen i det, Karpman kaldte et "spil": en forudsigelig sekvens af rolleskift, der føles spontan i øjeblikket, men som gentager sig igen og igen på tværs af situationer og mennesker. Transaktionsanalytikeren Claude Steiner beskrev i sin bog "Scripts People Live" fra 1974, hvordan denne slags mønstre bliver en del af det, han kaldte et livsscript, altså en ubevidst plan for, hvordan vi indgår i relationer, formet tidligt og gentaget automatisk resten af livet.

Forskellen på et trekant-fanget team og et high performing team ligger i, at trekant-teamet bruger sin energi på rolleskiftene og positionerne, på at forsvare sig, på redde sig eller på at angribe. En afsindig mængde nytteløs energi går tabt i infights, der aldrig skulle være startet. Et high performing team derimod bruger en væsentlig større andel af sin samlede energi på opgaven, fordi rollerne aldrig får lov at overtage samtalen. Du falder ind i dramatrekantsfælden, fordi den redder dit ego, og fordi positionen kræver mindre af dig, end at stå i det ubehag, som situationen faktisk kalder på – en autentisk, selvbevidst og ærlig snak.

Hvorfor du ikke kan se din rolle i dramaet, mens det udfolder sig

Her ligger den egentlige fælde for dig som leder. Frelser-rollen føles som god ledelse, mens du spiller den. Du griber ind, du løser, du letter byrden for andre, og det bekræfter dig selv i en identitet som en, der hjælper. Mønstret er svært at få øje på indefra, fordi den rolle, der holder dramaet kørende, er også den rolle, der giver dig mest umiddelbar tilfredsstillelse. Uhh, posititionen er svær at slippe, for egoet har det lige så godt.

Tænk tilbage på mailen til teamet. I det øjeblik du trykkede send, oplevede du dig selv som en leder, der tog action på en fejl, ikke som en, der potentielt udstillede en kollega. Den fortolkning krævede ingen undersøgelse, fordi den passede så godt med billedet, du allerede havde af dig selv. Objektivt for alle, bildte du dig ind. Det er netop den udeblevne undersøgelse af upartiskheden og subjektiviteten, der holder dramamønstret kørende. Når du fortolker din indgriben som omsorg, før du har undersøgt, om den var nødvendig eller ønsket, så lukker du samtidig af for spørgsmålet om, hvorvidt du reddede situationen, eller om du forhindrede den anden i selv at løse den. Som Frelser stjæler du uforvarende den andens narrativ.

Dine rolleskift er en velfungerende overlevelsesstrategi, der over årene er blevet automatiseret fordi de gav mening engang. Men som modent teammedlem af et ambitiøst team kan du ikke lade dramaet køre uden om din bevidste vurdering, blot fordi rollerne du indtager aldrig bliver udfordret indefra. Det kræver et bevidst stop, et øjeblik hvor du spørger dig selv, om handlingen tjener din næste eller dit eget billede af dig selv, før du kan bryde vanen.

Formår I at tale om noget konfliktfyldt uden at ende i konflikt?

Konsekvensen rækker langt ud over ubehagelige stemninger. Ifølge CPP Inc.'s Global Human Capital Report fra 2008, en af de mest citerede undersøgelser af konflikter på arbejdspladsen, brugte amerikanske medarbejdere i gennemsnit omkring 2,8 timer om ugen på konflikt, svarende til omkring 359 milliarder dollars i lønnede timer årligt. Uløste rollemønstre æder tid, fokus og energi, der ellers skulle gå til det egentlige arbejde.

Jeg ser mønstret igen og igen i de workshops, jeg leverer for ledergrupper og andre teams. Et team sidder fast i et projekt, der er kørt af sporet, og samtalen cirkler om placering af skyld frem for løsning. Offeret peger på manglende ressourcer og opbakning. Bødlen peger tilbage med kritik af manglende opfølgning og for sen levering. Begge bliver stående, fordi de hver især har brug for, at den anden bærer ansvaret. Lederen, i Frelser-rollen, forsøger at redde stemningen, ikke ved at anerkende konflikten, men ved at fornægte, at der overhovedet er en: "Vi er jo et godt team, det skal nok gå," siger hun, og skifter emne. Den bevægelse fjerner den sidste mulighed for, at nogen bryder mønstret, for problemet er nu officielt løst, uden at nogen har rørt ved det. Det er det ikke i virkeligheden.

Det, der adskiller et high performing team fra et trekant-fanget team, er at man godt kan rejse noget svært i en dialog, uden at det opleves som et angreb på personligheden. I et high performing team kan et teammedlem sige "jeg har brug for hjælp" uden at det automatisk trigger en Frelser, der overtager. Der kan gives feedback, uden at det opleves som et angreb fra en Bøddel. Den psykologiske tryghed til at sige tingene direkte er selve det, der gør, at energien går til opgaven i stedet for til rollerne.

I teams, der er fanget i dramatrekanten, ser du ofte den samme udmattelse gå igen. Frelseren brænder ud, fordi ansvaret for alle andres problemer hober sig op. Offeret mister tilliden til egen dømmekraft, fordi nogen konstant griber ind, før det bliver nødvendigt. Bødlen isolerer sig, fordi kritikken sjældent fører til noget konstruktivt, kun til endnu en runde i trekanten. Alle bliver mere trætte, uden at nogen af parterne bliver dygtigere undervejs. Teamet sidder fast.

Sådan får I en dramafri fremtid

Der findes en dokumenteret vej ud, og den handler om at bytte rollerne ud med deres modstykker, mens du fortsætter med at handle. Det er præcis den øvelse, der adskiller et high performing team fra resten.

Transaktionsanalytikeren Acey Choy beskrev i 1990, i artiklen "The Winner's Triangle" i Transactional Analysis Journal, hvordan hver af de tre roller kan erstattes af en sundere modpart. I stedet for Bødlen træder den Assertive frem: én, der siger sin holdning klart, uden at nedgøre. I stedet for Offeret træder den Sårbare frem: én, der anerkender sin situation og beder om konkret hjælp, i stedet for at vente på at blive reddet. I stedet for Frelseren træder den Omsorgsfulde frem: én, der tilbyder hjælp, men kun når vedkommende bliver bedt herom, og som stiller spørgsmål frem for at overtage.

David Emerald byggede videre på samme grundtanke i sin bog "The Power of TED" og gav rollerne navne, der er lettere at bruge i praksis: Skaberen, Udfordreren og Coachen. Næste gang du mærker trangen til at redde nogen, kan du prøve at stille et spørgsmål i stedet for at overtage opgaven: "Hvad har du brug for for at løse det her selv?" Det er en Coach-handling frem for en Frelser-handling, og forskellen ligger i, hvem der ender med at eje løsningen, ikke i hvor meget du hjælper. Næste gang du er ved at kritisere en kollegas beslutning, kan du forsøge at formulere din pointe som en udfordring til deres tænkning frem for en dom over deres person. Og hvis du selv står og føler dig som Offeret i en situation, kan det være værd at spørge dig selv, hvad du faktisk ønsker skal ske, frem for hvem der skal komme og redde dig.

Søren Kierkegaard gav den samme bevægelse et filosofisk fundament længe før Karpman. I værket "Kjerlighedens Gjerninger" fra 1847 skriver han: "Det er ikke opgaven at finde den elskelige genstand, men opgaven er at finde den nu engang givne eller valgte genstand elskelig." Overført til trekanten betyder det, at du allerede har taget det første skridt væk fra Bøddel-rollen i det øjeblik, du vælger at se en kollegas handling som udtryk for god vilje frem for ondskab eller dovenskab. Denne velvillighed er et bevidst fortolkningsvalg, der stadig forholder sig ærligt til reelle problemer, når de opstår. Den er, ifølge Kierkegaard, selve forudsætningen for, at du kan bygge et andet menneske op i stedet for at fastholde det i en rolle, det måske aldrig bad om.

Disse skift kræver, at du genkender rollen, mens du er i den, ikke at du bliver et andet menneske. Dette kan være meget svært uden en teamfacilitator. Det er ifølge både Karpmans og Choys arbejde det sværeste skridt, netop fordi rollerne føles så naturlige indefra, og det er samtidig det skridt, der adskiller et team, der performer under pres, fra et team, der performer på trods af det.

Trekanten forsvinder ikke, fordi du læser om den. Den forsvinder først i det øjeblik, hvor du fanger dig selv midt i den, og vælger en anden bevægelse, end den du plejer, sammen med et team, der har lært at gøre det samme.

Kontakt gerne Ambitious Teams for en ærlig snak om dit team og jeres roller.