Kulturtransformationer via workshops

Det efterlader dig med en langt mere interessant situation, end tallet på de 70% gjorde. Kulturtransformationen i dit team er hverken dømt til at fejle eller garanteret at lykkes. Den følger af det, du gør, efter at begejstringen fra den første workshop har lagt sig. Plakaten med de fem værdiord risikerer at ende som endnu en plakat, såfremt udviklingsarbejdet stopper, når den kommer op at hænge.

I denne artikel vil jeg belyse, hvad forskningen ved om at skabe kulturforandringer, der sætter sig i hverdagen, og hvorfor den første workshop kan blive en markant milepæl i en reel kulturtransformation, hvis du behandler workshoppen som en portal til ny selvforståelse og en kilde til inspiration på den vej, der ligger foran teamet.

Du forsøger at transformere mennesker i stedet for rammer

Her begår mange ledere så deres anden fejl. De leder efter forklaringen på den stillestående kultur i det forkerte lag. Socialpsykologen Lee Ross satte i 1977 navn på en af de mest veldokumenterede skævheder i menneskelig dømmekraft. I kapitlet "The Intuitive Psychologist and His Shortcomings", udgivet i serien Advances in Experimental Social Psychology, døbte han den the fundamental attribution error, den fundamentale attributionsfejl. Fejlen består i, at vi forklarer andre menneskers adfærd med deres personlighed og karakter, mens vi groft undervurderer den situation, de står i. Kollegaen, der kommer for sent, er doven. Konsulenten, der stiller nærgående spørgsmål, er ude på at fælde mig, mens workshopdeltageren, der hele tiden kigger på sin telefon, har meldt sig ud af processen, og gider ikke at være her, åbenlyst fordi han er for god til dette team.

Overfør attributionsfejlen til kulturarbejdet, og du ser den overalt. Når kulturen i afdelingen står stille, lyder forklaringen på ledelsesgangen næsten altid som en beskrivelse af personerne. De er ikke omstillingsparate. De mangler ejerskab. Vi har for få ildsjæle og for mange bremseklodser. Læg mærke til, hvad den forklaring gør. Den placerer hele transformationen inde i hovederne på medarbejderne og fritager samtidig de rammer, som du selv har sat. Mødekadencen, målepunkterne, belønningerne, hvem der bliver forfremmet, og hvad der bliver fejret fredag eftermiddag. Medarbejdere opfører sig som regel ganske fornuftigt inden for de rammer, de er givet. Står der samarbejde på plakaten, mens bonussen udbetales individuelt, vælger teamet bonussen og bekræfter din mistanke om, at de vist ikke er så forandringsparate endda.

Hvor hårdt situationen slår personligheden, viste socialpsykologerne John Darley og Daniel Batson i et af feltets mest berømte eksperimenter. I studiet "From Jerusalem to Jericho", udgivet i Journal of Personality and Social Psychology i 1973, satte de teologistuderende fra Princeton til at gå over i en anden bygning og holde et oplæg, halvdelen af dem oven i købet om lignelsen om den barmhjertige samaritaner. På vejen mødte hver af dem en forpint mand, der sad sammensunket i en portåbning og stønnede. Det eneste, der reelt afgjorde, om de studerende stoppede og hjalp, var, om forskerne havde givet dem god tid eller fortalt dem, at de var forsinkede.

Uden tidspres hjalp 63 procent. Under højt tidspres hjalp 10 procent. Emnet for oplægget gjorde ingen målbar forskel, og flere af de studerende, der hastede af sted for at tale om den barmhjertige samaritaner, trådte bogstaveligt talt hen over manden i porten. Selv fromheden tabte til situationen.

Men hvis du kigger godt efter, så er det i din attributionsfejl, at den befriende pointe gemmer sig. Situationen slår personligheden, og situationen er netop din at ændre. Kulturtransformationen kræver med andre ord færre foredrag om den rette indstilling og flere ændringer i det, der belønnes, måles og fejres. Den første workshop får dermed en skarpere opgave. Den skal primært bruges på en kvalificering af de rammer, som teamet arbejder i, samtidig med at hver enkelt deltager får behørige individuelle læringsindsigter.

Forandringsparathed bygges før forandringen

Rammerne er dog kun halvdelen af forberedelsen. Selv den bedst tilrettelagte workshop falder til jorden, hvis teamet møder uforberedt op. Ledelsesforskerne Achilles Armenakis, Stanley Harris og Kevin Mossholder udgav i 1993 artiklen "Creating Readiness for Organizational Change" i tidsskriftet Human Relations, og den har siden båret selve begrebet forandringsparathed. Deres første pointe rydder en udbredt misforståelse af vejen. Parathed er noget andet end fravær af modstand. Den er en selvstændig tilstand af overbevisninger, holdninger og intentioner, der ligger forud for enhver reaktion på forandringen. Mød teamet med en forandring, før paratheden findes, og du høster modstand. Byg paratheden først, og det samme team møder den samme forandring med opbakning. Forskellen ligger sjældent i forandringen. Den ligger i forarbejdet. Netop derfor er personlige coachinger inden den fælles workshop en ofte anvendt model i kulturforandringen, suppleret med 10 mini-workshops, som træner de fokusområder, der er relevante for dit team.

Forskerne pegede på to overbevisninger, som forarbejdet skal skabe. Den første er diskrepans, teamets egen erkendelse af, at der er afstand mellem det, vi gør i dag, og det, situationen kræver. Den anden er mestringstro, teamets tillid til, at det faktisk kan lykkes med at flytte sig. De to skal begge være til stede. Diskrepans uden mestringstro avler afmagt, teamet ser problemet og føler sig for lille til det. Mestringstro uden diskrepans avler selvtilfredshed, teamet kan sagtens, men ser ingen grund. Kun kombinationen skaber bevægelse.

Og her leverede Armenakis og hans kolleger den indsigt, der gør den første workshop til andet og mere end et hyggeligt afbræk. Blandt deres strategier til at skabe parathed står aktiv deltagelse stærkest, for mennesker tror mest på det, de selv opdager. Budskaber, du fortæller teamet, kan afvises. Erkendelser, teamet selv når frem til, forsvares. Workshoppen er derfor det sted, hvor teamet selv skal formulere diskrepansen og selv skal opleve de første beviser på, at det kan flytte sig. Lykkes det, går teamet fra workshoppen med noget, ingen plakat kan levere, en fælles erkendelse af, hvorfor rejsen er nødvendig, og en begyndende tro på, at den kan gennemføres.

Teamet bliver, hvad det gør

Tilbage står det spørgsmål, enhver kulturtransformation før eller siden støder på. Kan kultur overhovedet forandres, eller er teamet bare, som det er? Filosoffen Jean-Paul Sartre sammenfattede i 1946 sin eksistentialisme i én sætning, der siden er blevet berømt langt ud over filosofien. Eksistensen går forud for essensen. Mennesket fødes uden en færdig natur, det findes først, og det bliver derefter til det, som dets handlinger gør det til. Du er med andre ord aldrig modig i dit væsen, du er summen af de gange, du handlede modigt. Sartre nægtede at lade mennesket gemme sig bag en fast kerne, og han havde et navn til flugtforsøget. Ond tro, mauvaise foi, kunsten at behandle sig selv som en ting med en fastlagt natur for at slippe for friheden og ansvaret.

Lyt nu til, hvordan der tales om kultur i de fleste organisationer. Sådan er vi bare her. Det sidder i væggene. Sådan har vi altid gjort. Vi er ikke den slags afdeling, der deler viden. Hver af sætningerne behandler kulturen som en essens, en fast natur, teamet er født med og derfor hverken kan eller skal stå til ansvar for. Sartre ville kalde det ond tro i flertal. Kulturen sidder ingen steder. Den genopføres hver morgen i hundredvis af små handlinger, i det spørgsmål, der stilles eller sluges, i den fejl, der indrømmes eller pakkes væk, i den kollega, der hjælpes eller overses. Teamet har ingen kerne bag handlingerne. Handlingerne er kulturen, og derfor er teamet, ligesom Sartres menneske, dømt til frihed. Du og teammedlemmerne kan fra i morgen handle anderledes, og i samme øjeblik vil kulturen være og blive en anden. Du har et valg som teamleder, og valget lokker med alle sine håb, men det tynger også, for det er ikke så ligetil.

Viljen til kulturtransformation er både svimlende og praktisk. Svimlende, fordi ingen plakat, ingen konsulent og ingen workshop kan udstyre teamet med en ny essens, den findes ikke. Praktisk, fordi opgaven dermed bliver konkret og overskuelig. Kulturtransformationen består af nye handlinger, der gentages, til de er blevet vaner, og vaner, der gentages, til de er blevet det, Schein kaldte grundantagelser. Den første workshop kan ikke give teamet en ny identitet. Den kan noget bedre. Den kan være det sted, hvor de første nye handlinger finder sted, foran alle, så ingen bagefter kan påstå, at sådan er vi bare ikke her.

Viljen til kulturtransformation er både svimlende og praktisk. Svimlende, fordi ingen plakat, ingen konsulent og ingen workshop kan udstyre teamet med en ny essens, den findes ikke. Praktisk, fordi opgaven dermed bliver konkret og overskuelig. Kulturtransformationen består af nye handlinger, der gentages, til de er blevet vaner, og vaner, der gentages, til de er blevet det, Schein kaldte grundantagelser. Den første workshop kan ikke give teamet en ny identitet. Den kan noget bedre. Den kan være det sted, hvor de første nye handlinger finder sted, foran alle, så ingen bagefter kan påstå, at sådan er vi bare ikke her.

Fra den første workshop til hverdagen

Saml trådene, og der tegner sig en opskrift i tre faser, før, under og efter workshoppen.

Før workshoppen med Ambitious Teams bedes du hjælpe med at bygge paratheden i teamet. Armenakis og hans kolleger viste, at teamet skal møde frem med en begyndende fornemmelse af diskrepans og mestringstro, hvilket er de personlige coachingers opgave. Hvert teammedlem får sat ord på sin egen oplevelse af afstanden mellem det, teamet gør, og det, situationen kræver, inden gruppen samles. Men de skal også mentalt prepareres på den fælles opdagelsesrejse, som vi skal ud på sammen. Det gør vi ved at illustrere workshoppen, indholdet og formen i en appetizer. Teamet ankommer dermed til workshoppen som deltagere i en erkendelsesrejse frem for som publikum til en beslutning.

Under workshoppen sker de første nye handlinger. Vi lader teamet selv formulere diskrepansen, selv vælge de to eller tre adfærdsændringer, der skal bære transformationen, og selv afprøve dem i rummet, foran hinanden. Og vi husker attributionsfejlen undervejs. Når vi bruger tiden på rammerne, altså det der belønnes, måles og fejres, frem for på foredrag om den rette indstilling, så kommer den positive effekt. Og vi sætter færre ord på plakaten, end begejstringen frister til. Schein lærte os, at skueværdier uden erfaringer bag sig blot bliver endnu et lag fernis. Når du er meddeltager på sådan en workshop, så lærer du ligeledes mellem linjerne, hvordan de 10 mini-workshops skal lanceres og drives, når I er på egen hånd.

Efter workshoppen dyrkes og styrkes transformationen netop med disse mini-workshops. Grundantagelserne flytter sig, når ny adfærd giver oplevet succes igen og igen, og derfor er levendegørelsen og gentagelsen dit vigtigste ledelsesværktøj. Fejr de nye handlinger højlydt, især de første, især de klodsede. Justér målepunkter og belønninger, så de trækker samme vej som plakaten. Og genbesøg de ti fokusområder i mini-workshops hen over året, så erfaringerne når at sive ned og størkne til det, teamet en dag vil kalde sådan er vi bare her. Denne gang med rette. Og næste gang nogen på en konference nævner de 70 procent, ved du, at kulturtransformationer aldrig fejler af statistik. De fejler af manglende gentagelse.

Kulturen i dit team bliver aldrig det, I skriver på plakaten. Den bliver det, I gør, om og om igen, indtil ingen længere lægger mærke til det. Transformationen begynder den dag, plakaten og handlingerne begynder at ligne hinanden, og den dag kan meget vel være dagen for jeres første workshop.

Fra den første workshop til hverdagen

Saml trådene, og der tegner sig en opskrift i tre faser, før, under og efter workshoppen.

Før workshoppen med Ambitious Teams bedes du hjælpe med at bygge paratheden i teamet. Armenakis og hans kolleger viste, at teamet skal møde frem med en begyndende fornemmelse af diskrepans og mestringstro, hvilket er de personlige coachingers opgave. Hvert teammedlem får sat ord på sin egen oplevelse af afstanden mellem det, teamet gør, og det, situationen kræver, inden gruppen samles. Men de skal også mentalt prepareres på den fælles opdagelsesrejse, som vi skal ud på sammen. Det gør vi ved at illustrere workshoppen, indholdet og formen i en appetizer. Teamet ankommer dermed til workshoppen som deltagere i en erkendelsesrejse frem for som publikum til en beslutning.

Under workshoppen sker de første nye handlinger. Vi lader teamet selv formulere diskrepansen, selv vælge de to eller tre adfærdsændringer, der skal bære transformationen, og selv afprøve dem i rummet, foran hinanden. Og vi husker attributionsfejlen undervejs. Når vi bruger tiden på rammerne, altså det der belønnes, måles og fejres, frem for på foredrag om den rette indstilling, så kommer den positive effekt. Og vi sætter færre ord på plakaten, end begejstringen frister til. Schein lærte os, at skueværdier uden erfaringer bag sig blot bliver endnu et lag fernis. Når du er meddeltager på sådan en workshop, så lærer du ligeledes mellem linjerne, hvordan de 10 mini-workshops skal lanceres og drives, når I er på egen hånd.

Efter workshoppen dyrkes og styrkes transformationen netop med disse mini-workshops. Grundantagelserne flytter sig, når ny adfærd giver oplevet succes igen og igen, og derfor er levendegørelsen og gentagelsen dit vigtigste ledelsesværktøj. Fejr de nye handlinger højlydt, især de første, især de klodsede. Justér målepunkter og belønninger, så de trækker samme vej som plakaten. Og genbesøg de ti fokusområder i mini-workshops hen over året, så erfaringerne når at sive ned og størkne til det, teamet en dag vil kalde sådan er vi bare her. Denne gang med rette. Og næste gang nogen på en konference nævner de 70 procent, ved du, at kulturtransformationer aldrig fejler af statistik. De fejler af manglende gentagelse.

Kulturen i dit team bliver aldrig det, I skriver på plakaten. Den bliver det, I gør, om og om igen, indtil ingen længere lægger mærke til det. Transformationen begynder den dag, plakaten og handlingerne begynder at ligne hinanden, og den dag kan meget vel være dagen for jeres første workshop.

Efter workshoppen dyrkes og styrkes transformationen netop med disse mini-workshops. Grundantagelserne flytter sig, når ny adfærd giver oplevet succes igen og igen, og derfor er levendegørelsen og gentagelsen dit vigtigste ledelsesværktøj. Fejr de nye handlinger højlydt, især de første, især de klodsede. Justér målepunkter og belønninger, så de trækker samme vej som plakaten. Og genbesøg de ti fokusområder i mini-workshops hen over året, så erfaringerne når at sive ned og størkne til det, teamet en dag vil kalde sådan er vi bare her. Denne gang med rette. Og næste gang nogen på en konference nævner de 70 procent, ved du, at kulturtransformationer aldrig fejler af statistik. De fejler af manglende gentagelse.

Kulturen i dit team bliver aldrig det, I skriver på plakaten. Den bliver det, I gør, om og om igen, indtil ingen længere lægger mærke til det. Transformationen begynder den dag, plakaten og handlingerne begynder at ligne hinanden, og den dag kan meget vel være dagen for jeres første workshop.