Teambegrebets historie med dig i centrum

Forretningsbestyreren går rundt med et ur i lommen og en notesbog i hånden. Han tæller. I al sin vigtighed skriver han tal ned uden at sige noget. I den tid tror alle, at et menneske er en maskine med en optimal indstilling, og at man finder den indstilling ved at justere lyset, pauserne, temperaturen, indtil produktionen topper. Ingen har spurgt dig, hvad du tænker om kollegaen ved siden af dig, eller om du kan lide morgenholdet bedre end aftenholdet. Disse spørgsmål findes ikke endnu for vokabulariet eksisterer ikke.

Du lægger mærke til noget alligevel. De dage, hvor I griner sammen bag disken, går varerne hurtigere gennem hænderne. De dage, hvor forretningsbestyreren er i dårligt humør, går alting langsommere, uanset lyset. Men det tilkommer ikke dig at stille spørgsmål til ting, som du ikke har forstand på.

Forretningsbestyreren hedder Sørensen, og han læser ivrigt aviser og fagblade, hvor nye ord fra Amerika begynder at dukke op. Iklædt sin fiktive bowlerhat og monokel taler han om "videnskabelig ledelse," om at finde den ene rigtige måde at gøre tingene på, en gjerning der tilkommer fremmelige forretningsbestyrere. Han begynder at flytte rundt på lyset over disken, dæmper det, skruer det op igen, og skriver dine tal ned hver dag klokken seksten. Videnskabeligt ser det i hvert fald ud.

Du synes, det er mærkeligt, for du fornemmer, at lyset ikke har meget at gøre min din produktivitet. Det er noget helt andet. Som da Ellen fra pakkeriet fortalte en vittighed, så hele lokalet grinte, og varerne bare røg gladelig over disken resten af eftermiddagen. Eller dengang hvor den stakkels nye handelsmedhjælper blev grundigt irettesat for sin slendrian foran alle, hvilket efterlod butikken i stilhed i dagene efter, som om noget kollektivt trak vejret tungt.

Du begynder at gøre noget, som du ikke har ord for endnu. Du holder øje med stemningen i lokalet, før du holder øje med opgaverne. Du ved, uden at kunne bevise det, at et hold mennesker, der kan lide hinanden, arbejder anderledes end et hold, der bare står ved siden af hinanden under forretningsbestyrerens frygtede skæppeblik. Sørensen kender ikke til dine fornemmelser og vil straks slå ned på dem, hvis du gav dem ord. Han har sine tal at forholde sig til, og sit lys at justere på – sit videnskabelige eksperiment. Men et sted i Illinois, hos et telefonfirma, sidder der nogle forskere, som om få år vil skrive det ned, som du allerede har set mellem linierne med dine egne øjne.

Året er 1924. Langt fra din disk, i Cicero i Illinois, åbner et forskerhold dørene til Western Electrics fabrik, Hawthorne Works. De hedder ingeniører, ikke psykologer, og de har samme spørgsmål som Sørensen. Hvor meget lys skal der til, før en arbejder yder mest muligt.

De skruer op for lyset. Produktionen stiger. De skruer ned, næsten til stearinlysniveau. Produktionen stiger igen. Ingeniørerne aner ikke, hvad de skal stille op med det. Med 100 års tidsdifference kan vi i en nådegerning afsløre, at lyset er ikke variablen. Noget andet er i spil, noget de ikke har et sprog for endnu, præcis som du ikke havde det bag disken.

I 1927 overtager en gruppe fra Harvard eksperimentet, og det er her navnet Elton Mayo for alvor knytter sig til historien. Han og hans kolleger flytter seks kvindelige arbejdere over i et separat rum, det såkaldte Relay Assembly Test Room, og ændrer på pauser, arbejdstid, betaling, én ting ad gangen, år efter år, helt frem til 1932. Hver gang stiger produktionen, uanset hvad de ændrer. Til sidst indser de, at kvinderne i testrummet er blevet noget, arbejderne i den store hal aldrig blev: et hold, der ved, det bliver lagt mærke til, som taler sammen, som har fået lov at have en mening om deres eget arbejde.

I 1939 samler Fritz Roethlisberger og William Dickson det hele i bogen "Management and the Worker" og giver fænomenet et navn, ”arbejdsgruppens uformelle sociale liv”, der er en selvstændig kraft i produktiviteten.

Alene i mørket med dit kul (1951)

Du er fylder på tredje skift, en af tyve mænd fordelt ud over de op mod to hundrede meter kulflade i kulminen. Dit arbejdsansvar er ni meter, kridtet op i hjørnet med dit navn, selvom det navn godt nok ikke betyder noget for dem, der passerer forbi. Du arbejder alene. Ikke fordi nogen har besluttet det i ondsindethed, men fordi hele systemet er skåret sådan sammen, at hver mand sin egen længde, sit eget stykke kul, sit eget ansvar, uden nogen ved siden af sig.

Det, du er afhængig af, kan du ikke se. Borerne, skærerne, de andre minearbejdere, transportbåndsfolkene, de har allerede været der på tidligere skift og er væk igen, når du kommer ned. Deres arbejde bestemmer, om din dag bliver til at holde ud eller ej, om loftet holder, om kullet er løst eller hårdt, om båndet kører eller er stoppet, men de kender ikke dig, og du kender ikke dem. Sjakbajsen, den eneste, der officielt bærer ansvar for hele forløbet, kan umuligt følge med i alle enkeltmænds arbejde på én gang. Du er afhængig af mennesker, der ikke skylder dig noget tilbage, og som betragter dig som et udskifteligt stykke værktøj med en bestemt funktion.

Du mærker, hvordan det gør noget ved dig. Nogle af jer minearbejdere danner små, uofficielle par eller trekløvere, hjælper hinanden i det skjulte, fordi systemet ikke giver jer noget fælles ansvar at stå sammen om. For det er sgu farligt, når loftet begynder at brase sammen. Du har før haft brug for hjælp, hvor du lå fastklemt og ikke kunne bevæge dig. Andre lukker sig om sig selv, bliver mistænksomme over for, hvem der får de sikre pladser og hvem der får de risikable. Når noget går galt, og minevognene ikke bliver fyldt hurtigt nok, så går skylden på skift, mellem skiftene, mellem dig og de andre minearbejdere, mellem dem og sjakbajsen, uden at nogen nogensinde bliver holdt fast ansvarlig, fordi ingen af jer reelt er én gruppe. Du har hørt om mænd, der frygter at blive for gamle allerede ved femogtredive, fordi kroppen ikke kan holde til belastningen, mørket, luften… og ensomheden meget længere.

Et andet sted i minen, i en af de nye sidegange, arbejder et andet hold, adskilt fra dig og de andre minearbejdere. Cutting-holdet. Syv, otte mænd, som stadig deler hele opgaven imellem sig, ligesom man gjorde, før maskinerne kom. De går sjældent fra hinanden. De er stolte af deres håndværk, og de assisterer hinanden. De er, uden at nogen har sagt det ord endnu, det du selv mangler.

To forskere fra Tavistock Institute i London, Eric Trist og Ken Bamforth, kom ned i miner som din i begyndelsen af halvtredserne. De fandt det samme mønster igen og igen. Der hvor mekaniseringen har splittet det gamle håndværksfællesskab op i isolerede enkeltopgaver, der falder produktiviteten, og sygefraværet stiger, uanset hvor meget bedre maskinerne objektivt set er. Hvor gangholdets gamle arbejdsform har overlevet, holder både moral og resultater sig oppe. Trist og Bamforth giver senere fænomenet et navn, ”sociotekniske systemer”, der dækker over indsigten, at teknik og social struktur skal designes sammen. Det, gangholdet har, og du mangler, kalder de for responsible autonomy.  Det lille holds ret til selv at bære og fordele ansvaret for hele opgaven.

Trist og Bamforth viser, at en gruppe først bliver et team, når arbejdet skaber reel funktionel afhængighed mellem medlemmerne. Uden denne afhængighed bliver gruppen en samling isolerede individer. I et egentligt team er afhængigheden gensidig. I Trist og Bamforths mineeksempel er afhængigheden derimod ensidig: én gruppe arver konsekvenserne af de andres arbejde, uden at de andre grupper direkte konfronteres med resultatet. Et team kræver, at afhængigheden bliver gensidig, synlig og ansvarliggjort.

Trist og Bamforth beskriver en paradoksal situation, hvor arbejderne er “alene sammen”. Det er en tidlig og præcis diagnose af forskellen mellem en arbejdsgruppe og et egentligt team. Individualisme er her ikke et personlighedstræk, men en organisatorisk reaktion. Når systemet ikke legitimerer samarbejde, bliver selvbeskyttelse den rationelle adfærd. Når den lille gruppe ikke kan give tryghed, falder den enkelte tilbage på sig selv. Individualismen er reaktiv. Den opstår som svar på en dårlig social struktur.

Industrien har skabt arbejdsprocesser, hvor mennesker er reelt afhængige af hinanden, men organisationens formelle struktur behandler dem stadig som adskilte roller, par, skift eller enkeltpræstationer. Trist og Bamforths berømte pointe er, at visse arbejdsgrupper fungerer som teams i praksis, men ikke er designet som teams organisatorisk. Det skaber en modsætning mellem arbejdets reelle afhængigheder og organisationens formelle opdeling.

Tuckman gav teamet en udviklingsvej

Du sidder i en rundkreds af stole i et konferencelokale, langt fra dit kontor. Din arbejdsgiver har sendt dig på det, der kaldes et T-gruppe-kursus, en ny slags træning, hvor der ikke er nogen dagsorden, ingen øvelser, kun en gruppe fremmede og en facilitator, der næsten ikke siger noget. Formålet, har man fortalt dig, er at lære noget om, hvordan grupper fungerer, ved selv at være i en.

De første timer er akavede. Ingen ved, hvem der skal tage ordet, eller hvad der overhovedet forventes. I holder jer til overfladen, høflige, forsigtige, og kigger efter facilitatoren for et hint om, hvad der skal ske. Det hint kommer aldrig. Efter et par dage vender stemningen. Nogen udfordrer facilitatoren direkte, spørger, hvorfor vedkommende ikke leder gruppen ordentligt. En anden bliver vred over, at hans pointer bliver overhørt. Det føles, som om det hele er ved at falde fra hinanden.

Men et sted i den uenighed begynder noget nyt at tage form. I finder ud af, hvordan I taler til hinanden, hvem der lytter godt, hvem der har brug for plads. Uden at nogen har besluttet det, opstår der uskrevne regler for, hvordan gruppen fungerer. Og til sidst, i kursets sidste dage, mærker du en forandring. Samtalerne bevæger sig frit, opgaverne løses, uden at nogen længere tænker over strukturen. I er blevet noget, I ikke var i mandags.

Du har ingen ord for dét, du lige har været igennem, kun en fornemmelse af, at gruppen gennemløb noget lovmæssigt, en rejse fra fremmede til noget, der faktisk fungerer.

Langt derfra, ved Naval Medical Research Institute i Bethesda i Maryland, sidder en ung psykolog ved navn Bruce Tuckman med en bunke artikler, som hans overordnede Irwin Altman har samlet gennem flere år. Den amerikanske flåde forbereder sig på en fremtid med mindre, tætpakkede besætninger, og instituttet skal forstå, hvordan små grupper fungerer under pres. Artiklerne dækker terapigrupper, T-grupper som den, du selv har siddet i, og naturlige eller laboratoriebaserede grupper. Tuckman lægger dem ved siden af hinanden og finder det samme mønster gå igen og igen, uanset hvilken slags gruppe der er tale om. Han giver mønstret fire navne, som i 1965 udkommer i Psychological Bulletin: forming, storming, norming, performing.

Det, du oplevede i rundkredsen af stole, får først et sprog år senere, gennem Tuckmans artikel. Men mønstret var der hele tiden.

Det afgørende hos Tuckman er ikke, at gruppen bliver fredelig. Det afgørende er, at den bliver i stand til at bære sin egen spænding. I begyndelsen leder medlemmerne efter grænserne: Hvad må man sige? Hvem bestemmer? Hvad forventes der? Tuckman kalder denne første fase for testing and dependence. Medlemmerne tester, hvilke former for adfærd der accepteres i gruppen, samtidig med at de søger støtte hos lederen, facilitatoren eller de normer, der allerede synes at eksistere. På opgavesiden svarer det til orientation to the task: gruppen forsøger at forstå opgaven, dens spilleregler og hvilken slags information, der skal bruges for at komme videre.

Det betyder, at et team hos Tuckman først opstår som en søgende størrelse. Det begynder ikke med klarhed, men med afhængighed. Medlemmerne kigger efter tegn. De lytter efter, hvad der belønnes, hvad der ignoreres, og hvad der bliver farligt. Gruppen er endnu ikke et “vi”; den er en samling mennesker, der forsøger at aflæse situationen. Derfor kan forming ligne høflighed, men under høfligheden ligger en mere grundlæggende usikkerhed: Hvad er det for et socialt rum, vi er trådt ind i?

Storming er det øjeblik, hvor denne usikkerhed ikke længere kan holdes nede. Tuckman beskriver anden fase som intragroup conflict. Medlemmerne bliver fjendtlige over for hinanden eller over for lederen som en måde at udtrykke individualitet og modstand mod gruppens struktur på. Interaktionen bliver ujævn, indre kampe bliver almindelige, og manglen på enhed er et fremtrædende træk.

Det vigtige er, at konflikten ikke er en fejl i gruppens udvikling. Den er selve overgangen fra afhængighed til selvstændighed. Før storming kan gruppen kun fungere ved at læne sig op ad lederen, dagsordenen eller de høflige forventninger. I storming bliver medlemmerne tydelige som personer med egne behov, grænser, ambitioner og irritationer. Det kan føles som tilbagegang, men hos Tuckman er det ofte netop her, gruppen begynder at blive virkelig. Den må igennem spørgsmålet: Kan vi rumme hinanden, når vi ikke længere bare er venlige?

Derefter kommer norming, hvor gruppen begynder at danne sig som en social enhed. Tuckman beskriver denne fase som development of group cohesion. Gruppen bliver en mere sammenhængende enhed og udvikler en fornemmelse af “at være en gruppe”. Flere af de studier, han gennemgår, beskriver denne fase med ord som fælles mål, gruppesjæl, samarbejde, gensidig støtte, integration og gensidighed.

Her opstår teamet som noget andet end en samling individer. Medlemmerne begynder ikke bare at tale til hinanden; de begynder at tale ud fra en fælles forståelse af, hvad gruppen er. Der opstår normer: sådan gør vi her, sådan lytter vi, sådan håndterer vi uenighed, sådan fordeler vi plads. Norming er derfor ikke bare “at blive enige”. Det er dannelsen af et socialt mønster, hvor gruppens medlemmer kan forudsige hinanden nok til at arbejde sammen.

Men Tuckmans højeste fase er ikke samhørighed. Den er performing. Her bliver rollerne funktionelle. Gruppen, der i norming blev etableret som en enhed, kan nu bruge sin struktur til at løse opgaven. Tuckman kalder den sociale side for functional role-relatedness, og på opgavesiden taler han om the emergence of solutions: gruppen retter nu sin energi mod konstruktiv opgaveløsning.

Det er måske den vigtigste pointe, hvis du skriver om teambegrebets historie: Et team er ikke bare en gruppe, der har god stemning. Et team er en gruppe, hvor relationerne er blevet funktionelle i forhold til opgaven. Roller, forskelle og relationer bliver ikke længere kun kilder til usikkerhed eller konflikt; de bliver ressourcer. Gruppen kan tænke, tale og handle mere frit, fordi den ikke hele tiden skal bruge sin energi på at finde ud af, hvem den er.

Med Tuckmans ord kendetegnes et modent team derfor af to ting på én gang: samhørighed og opgavekapacitet. Det har udviklet nok social sammenhængskraft til, at medlemmerne kan være åbne over for hinanden, og nok struktur til, at energien kan flyttes fra gruppens indre drama til arbejdet selv. I Tuckmans formulering kommer der et punkt, hvor “energy previously invested in the structural realm can be devoted to the task” — altså hvor den energi, der før gik med at finde gruppens form, nu kan bruges på selve opgaven.

Det gør Tuckman historisk vigtig. Han gav ikke bare fire smarte ord til konsulenter, der tror de er smarte. Han gav et sprog for, at grupper har en tidslig udvikling. Et team er ikke en statisk størrelse, men noget der bliver til. Det formes gennem afhængighed, konflikt, normdannelse og funktionel opgaveløsning. Dermed flyttede han blikket fra spørgsmålet “hvad er en gruppe?” til spørgsmålet “hvordan bliver en gruppe i stand til at fungere?”

Fra arbejdsgruppe til rigtigt team (1993)

Tiden går og du sidder nu i et lokale med syv andre, hentet fra hver sin afdeling til en taskforce, der skal løse et problem, ledelsen har erklæret akut. I mødes hver mandag. Hver af jer rapporterer tilbage til sin egen chef bagefter. I deler et regneark og en tidsplan, men i praksis arbejder du på din del, og de andre arbejder på deres. Når nogen er syg eller falder fra, mærker resten af jer det knap nok. I er en gruppe, der er sat sammen. I er ikke et team.

Så kommer ugen, hvor tidsplanen bryder sammen. En leverance fra en anden afdeling udebliver, og pludselig kan ingen af jer levere deres del uden at kende de andres. For første gang sidder I virkelig sammen om et bord, ikke bare ved siden af hinanden, og finder ud af, hvem der kan hvad, hvem der kan tage over for hvem. Nogen bliver længe efter fyraften uden at blive bedt om det. Nogen andre indrømmer en fejl, før den bliver opdaget af andre. Det er ubehageligt, og det virker.

Du kan ikke sætte ord på, hvad der ændrede sig. I har stadig samme opgave, samme deadline, samme mennesker. Men noget i, hvordan I hænger sammen, er blevet et andet.

To konsulenter fra McKinsey, Jon Katzenbach og Douglas Smith, tilbringer i disse år fire år på at undersøge præcis den forskel, på tværs af mere end tredive virksomheder og halvtreds forskellige teams, fra Motorola og Hewlett-Packard til militære enheder og frivillige organisationer. I 1993 udgiver de "The Wisdom of Teams," hvor de giver det, du oplevede den uge, et sprog: forskellen mellem en arbejdsgruppe, hvor resultatet er summen af individuelle bidrag, og et rigtigt team, hvor noget opstår, intet enkelt medlem kunne have skabt alene. De skriver det ligeud: "an effective team is always worth more than the sum of its parts." Og de går videre. Et rigtigt team kan udvikle sig til noget mere, et high performing team, kendetegnet ved en usædvanlig grad af forpligtelse på hinandens udvikling, ikke kun opgavens løsning.

Du genkender beskrivelsen, uden at nogen nogensinde havde fortalt dig, hvad der skete den uge omkring bordet.

Den fejl, du turde indrømme (1999)

Dit evigt unge du arbejder nu på et produktionshold på en fabrik. Din leder har for vane at sige, at fejl er dyre, og det er sandt, men det, du har lært af det, er noget andet: du siger ikke noget, hvis du opdager en fejl, før nogen spørger direkte. Sidste gang en kollega indrømmede en fejl højt i mødelokalet, blev han mindet om den i ugevis efter. Du har set, hvad der sker, når man rækker hånden op. Så du lader være.

En dag bliver du midlertidigt lånt ud til et andet hold, fordi der mangler folk. Her er stemningen anderledes, uden at du kan sætte fingeren på hvorfor. En kollega siger højt, midt i et møde, at hun tror, hun har lavet en fejl i en beregning, og lederen takker hende for at sige det med det samme, i stedet for at finde det senere. Ingen hvisker om det bagefter. I retter fejlen sammen og går videre.

Du bemærker, at dette hold også laver fejl, måske endda flere end dit eget, men de bliver fanget tidligt, fordi folk tør sige det højt. Dit eget hold laver færre synlige fejl, men du har på fornemmelsen, at der ligger flere skjulte og venter.

I disse år undersøger Amy Edmondson, dengang ved Harvard, og med råd undervejs fra Richard Hackman, 51 arbejdshold i en produktionsvirksomhed. Hun spørger holdene, hvor enige de er i udsagn som: bliver fejl brugt imod dig her, tør man tage en risiko, bliver man holdt udenfor for at være anderledes. I 1999 udgiver hun resultaterne i Administrative Science Quarterly og giver forskellen mellem dit gamle og dit nye team et navn: psykologisk tryghed, den delte tro i en gruppe på, at det er trygt at tage en interpersonel risiko. Hun viser noget mere præcist end blot, at det føles rart: hold med høj psykologisk tryghed lærer mere, fordi de rent faktisk taler om deres fejl, og læring, ikke blot tillid i sig selv, er det, der driver bedre resultater.

Du genkender straks forskellen. Det var aldrig dygtigheden, der adskilte de to hold. Det var, hvad der skete, i det øjeblik nogen sagde: jeg tror, jeg har lavet en fejl.

Det, Google troede handlede om talent (2012-2015)

Du arbejder i et af Googles kontorer, på et af de hundredvis af teams, der løbende bliver spurgt til råds i interne undersøgelser. Din leder nævner en dag, at du og dit team skal udfylde endnu et spørgeskema, denne gang som del af noget, der hedder Project Aristotle. Du tænker ikke videre over det. Der er altid en undersøgelse i gang et sted i huset.

Spørgsmålene er underlige, sammenlignet med dem, du plejer at få. Ikke om din leders præstationer, eller om du når dine deadlines, men om, hvorvidt du tør sige din mening til teamet, om en fejl bliver brugt imod dig, om du oplever, at dit arbejde betyder noget for helheden. Du svarer ærligt, uden at vide, hvad forskerne leder efter.

Det, dataholdet bag Project Aristotle finder, overrasker dem selv. De har på forhånd en klar hypotese: de bedste teams må bestå af de bedste individer, den rette blanding af personligheder, den rette sammensætning af erfaring og baggrund. De tester det på over hundrede og firs teams. Hypotesen holder ikke. To teams kan bestå af næsten identisk dygtige mennesker og alligevel præstere vidt forskelligt. Det, der adskiller dem, viser sig at være noget, der ligger uden for CV'et: om medlemmerne tør tage en risiko foran hinanden.

Ledet af Julia Rozovsky lander forskerholdet på fem faktorer, der går igen i de bedste teams, men én af dem stikker ud som den vigtigste: psykologisk tryghed, det samme begreb, Amy Edmondson havde givet et navn tretten år tidligere i en enkelt fabrik med et halvt hundrede arbejdshold. Google finder det samme mønster igen, nu i et helt andet slags arbejde, og i en størrelsesorden intet enkeltstående studie før havde kunnet vise.

Du forstår det først bagefter, når resultaterne bliver delt internt: det spørgeskema, du udfyldte uden at tænke over det, var med til at bekræfte noget, en fabriksforsker havde fundet i halvfemserne, nu i verdens mest datadrevne virksomhed.

Hvad hundrede års teamudvikling peger på i dag

Du sidder med dit eget team lige nu. Historien, du lige har læst, spænder over hundrede år og syv vidt forskellige steder, en tekstilbutik, en fabrikshal i Illinois, en kulmine i Wales, et konferencelokale, et mødelokale, en anden fabrikshal, Googles kontorer. Alligevel peger de alle på den samme opdagelse, fundet igen og igen, som om ingen af forskerne havde læst de andres arbejde.

Præstation sidder ikke i det enkelte menneske. Den sidder i det, der foregår mellem menneskene. Mayo og Hawthorne-forskerne viser det først, som selve opdagelsen af, at sociale relationer i en gruppe overhovedet påvirker produktiviteten. Trist og Bamforth viser det som ansvar, der bæres sammen frem for splittet op. Tuckman viser det som faser, ingen gruppe kan springe over, uanset hvor talentfulde medlemmerne er. Katzenbach og Smith viser det som forskellen mellem at rapportere til samme leder og faktisk at holde hinanden ansvarlige. Edmondson og Google viser det som modet til at sige "jeg tror, jeg har lavet en fejl," før nogen andre opdager det.

For dig som teamleder betyder det tre konkrete ting.
1) Giv dit team et helt stykke ansvar, ikke kun fragmenter af det. De skal opleve afhængigheden af hinanden direkte, ikke kun på papiret.

2) Lad storming være en obligatorisk fase, I går igennem, ikke et signal om, at noget er gået galt, og undlad at gribe ind for hurtigt, når uenigheden opstår.

3) Spørg dig selv, næste gang nogen i dit team indrømmer en fejl højt, om fejlen bliver brugt imod dem bagefter, eller bliver den mødt med tak.

På en workshop med Ambitious Teams kan du få lige præcist, hvad du ønsker for dit team.