Skab vedholdenhed i teamet

Forskerne vidste på dette tidspunkt noget, som lederne ikke vidste. De havde netop brugt flere år på at indsamle næsten 12.000 dagbogsnotater fra 238 medarbejdere i 26 projektteams, som hver arbejdsdag besvarede det samme spørgsmål, inden de gik hjem. Hvad skete der i dag, og hvordan havde du det?

Mønstret på tværs af notaterne var ikke til at tage fejl af. På medarbejdernes bedste dage optrådte fremdrift i 76 procent af tilfældene. På de værste dage dominerede tilbageskridt med 67 procent. Alle andre faktorer, inklusive den anerkendelse lederne satte øverst, lå langt efter.

Resultaterne står i bogen The Progress Principle fra 2011, og konklusionen er, at det vigtigste brændstof for vedholdenhed i teamet er oplevelsen af daglig fremdrift. Altså netop den faktor, der rangerer lavest af alle ifølge lederne. Som leder holder du med andre ord sandsynligvis øje med alt muligt andet end det, der afgør, om dit team bliver ved. Jeg strammer lige skruen. Prøv selv at tænke efter, om ikke andet så for at gøre din læsning af denne artikel mere nærværende. Har du proaktivt spurgt nysgerrigt, støttende og autentisk ind til fremskridtene i teammedlemmernes individuelle projekter for nylig, også uden at ånde dem i nakken? Hvis jeg rammer dig lidt med dette spørgsmål, så er det ikke fordi, at jeg er ude efter dig, men fordi jeg har nogle velmenende råd til dit lederskab. Og rådene begynder med selve opdagelsen.

Fremdrift er ilten i teamets vedholdenhed

Amabile og Kramer gav deres opdagelse et navn, fremdriftsprincippet. Kernen i princippet er, at menneskers indre arbejdsliv, deres blanding af følelser, opfattelser og motivation i løbet af en arbejdsdag, reagerer stærkere på fremdrift end på noget andet. Stærkere end ros. Stærkere end bonusser. Stærkere end den gode stemning ved fredagsmorgenmaden.

Sådan lyder konklusionen hos Theresa Amabile og Steven Kramer i "The progress principle" fra 2011. Læg mærke til ordet meningsfuldt. Fremdrift i ligegyldigt arbejde flytter ingenting. Men bid mærke i den afgørende detalje mht. hvad der stod i dagbøgerne. Medarbejderne beskrev sjældent gennembrud, priser eller store milepæle. De beskrev små sejre. En fejl der endelig blev fundet. En kunde der sagde ja til et møde. Et dokument der blev færdigt.

Amabile og Kramer fandt, at selv beskedne skridt fremad kunne løfte det indre arbejdsliv lige så meget som langt større spring. Faktisk viste dagbøgerne, at mere end 28 procent af de små begivenheder udløste store reaktioner i det indre arbejdsliv. Ja, selv det, medarbejderne selv afskrev som ubetydeligt, flyttede dem.

Her ligger forbindelsen til vedholdenhed. Et team bliver ved, når det kan mærke, at dets indsats flytter noget meningsfuldt. Bevægelsen skaber energi, energien skaber ny bevægelse, og forskerne kunne se selvforstærkningen sort på hvidt i dagbøgerne. Dage med fremdrift blev fulgt af dage med højere kreativitet og stærkere engagement. Vedholdenhed er med andre ord ikke en karakteregenskab, dit team enten har eller mangler. Den er et biprodukt af synlig fremdrift.

Og dermed melder det ubehagelige spørgsmål sig. Hvad sker der med et team, hvis indsatsen er reel, men fremdriften er blevet usynlig? Svaret fandt to unge psykologer helt tilbage i 1967, i et eksperiment der siden blev en af psykologiens mest berømte og mest ubehagelige klassikere.

Vedholdenhedens modsætning har et navn. Lært hjælpeløshed

Martin Seligman og Steven Maier var i 1967 to unge forskere ved University of Pennsylvania, da de publicerede studiet Failure to Escape Traumatic Shock i Journal of Experimental Psychology. Eksperimentet var enkelt og efter nutidens standarder barskt. Hunde blev udsat for elektriske stød i en sele. En gruppe kunne selv stoppe stødene ved at trykke på et panel med snuden. En anden gruppe fik præcis de samme stød i præcis lige så lang tid, men uden nogen mulighed for at påvirke dem. Stødene stoppede, når den første gruppes hunde trykkede, uanset hvad den anden gruppe gjorde.

Bagefter blev alle hundene sat i en ny situation, hvor de nemt kunne undslippe stødene ved at hoppe over en lav barriere. Hundene fra den første gruppe lærte det hurtigt. Hundene fra den anden gruppe lagde sig ned og tog imod. De havde lært, at deres handlinger ingen forskel gjorde, og den lærdom tog de med sig ind i en situation, hvor den ikke længere passede.

Læg mærke til den afgørende detalje. Begge grupper fik de samme stød. Belastningen var identisk. Forskellen var oplevelsen af sammenhæng mellem handling og udfald. Et team lærer hjælpeløshed på præcis samme måde, som det lærer alt andet. Af erfaring. Steven Maier og Martin Seligman konkluderer det igen i en artikel 9 år senere "Learned Helplessness: Theory and Evidence, Journal of Experimental Psychology: General", 1976:

Overfør det nu til dit team, og husk hvad Amabile og Kramers dagbøger viste. Når fremdriften bliver usynlig, og når handling ikke giver mening eller gør en forskel, så oplever teamet uge efter uge, at indsatsen er reel, mens udfaldet udebliver. Dette dræber vedholdenheden og fremmer den tillærte hjælpeløshed. Ingen af dine medarbejdere lægger sig naturligvis fladt og demonstrativt ned på gulvtæppet. De gør noget mere velopdragent. De begynder at foreslå at parkere projekter. De omprioriterer. De finder fornuftige grunde. Udefra ligner det professionel dømmekraft. Indefra er det et team, der er ved at lære, at det ikke nytter.

Som leder ser du ikke, at vedholdenheden i teamet siver

Som leder sidder du et andet sted i informationslandskabet end dit team. Du kigger på milepæle, dashboards og kvartalstal, og fra den flyvehøjde er de små sejre usynlige. Fejlen der blev fundet, kunden der sagde ja til et møde, dokumentet der blev færdigt. Dagbøgerne viste, at netop den slags begivenheder bærer det indre arbejdsliv, og de optræder ingen steder i din pipeline. Din udsigt er med andre ord renset for præcis det, der afgør, om teamet bliver ved. Der er således en farlig afstand mellem dig og teamet, som ingen af jer er bevidst om.

Og det er kun den ene halvdel af blindheden. Den anden halvdel er mere ubehagelig. Amabile og Kramer fandt en markant asymmetri i dagbogsmaterialet. Tilbageskridt trækker mere end dobbelt så hårdt ned i glæden, som fremskridt løfter den, og tilbageskridt øger frustrationen mere end tre gange så stærkt, som fremskridt dæmper den. Små tab kan med forskernes egne ord overdøve små sejre.

Regn selv efter, hvad det betyder for dit lederskab. Hver gang du flytter en prioritet, udskyder en beslutning, aflyser et møde eller ændrer en opgaves retning, skaber du et lille tilbageskridt i et teammedlems arbejdsdag. Hvert af dem vejer to til tre gange tungere end de fremskridt, du forsøger at skabe med den anden hånd.

En leder der føles neutral, er derfor i praksis en leder i minus. Og fordi hvert enkelt tilbageskridt er småt, registrerer du det aldrig selv. Det er du alt for vigtig til, dit syn er på horisonten, og på at teamet skal komme videre. Tag det ikke personligt, for jeg driller lidt uden at kende dig. Det er naturligvis ikke dig, jeg snakker om, men alle de andre ledere. Dog, der findes typisk ingen dashboards for aflyste beslutninger.

Sæt nu de to forskningsfund sammen. Seligman og Maier viste, at hjælpeløshed læres gennem gentagne erfaringer af, at handling og udfald er koblet fra hinanden. ”Når du ikke støtter eller ser mit fremskridt, kære leder, så mister jeg mit drive.” Amabile og Kramer viste, at du sandsynligvis udviser manglende interesse for den individuelle medarbejders opgaver, typisk i små doser hver uge, uden at kunne se det. Dit team lærer hjælpeløshed af hundrede små fraværende onsdage. J’accuse! Leder, du er skyldig i at mindske dit teams vedholdenhed, når du ikke ser deres små fremskridt, for dette fremmer deres tillærte hjælpeløshed. Bare rolig, jeg ved, at du ikke gør det med vilje. Indtil nu vidste du bare ikke bedre.

Hvad koster den tabte vedholdenhed?

Amabile og Kramer opgjorde selv lederblindheden i ét tal. 95 procent af lederne i deres undersøgelse misforstod fundamentalt den vigtigste kilde til daglig motivation. Blindheden er altså reglen hos 19 ud af 20 ledere, ikke undtagelsen. Og blindheden har en pris, som betales i to valutaer.

Den første valuta er den daglige. Dagbøgerne viste, at sandsynligheden for at få en kreativ idé var 50 procent højere på dage med godt humør end på dage med dårligt.

Fremdrift løfter humøret, tilbageskridt sænker det, og dermed betaler et team uden synlig fremdrift med sin kreativitet, sin produktivitet og sit engagement, dag efter dag, længe før nogen kan se det på et regneark.

Den anden valuta er den langsigtede, og her fulgte forskerne to virksomheder, der udefra lignede hinanden til forveksling. Begge var børsnoterede, begge var respekterede innovationsledere i deres brancher, og begge kæmpede med stigende produktionsomkostninger og udenlandsk konkurrence. Forskerne gav dem dæknavne. Forbrugsvareproducenten Karpenter var to år før studiet blevet kåret som en af USA's ti mest succesfulde virksomheder. Kemivirksomheden O'Reilly havde netop leveret sit tyvende år i træk med stigende udbytte.

Inde i dagbøgerne så de to virksomheder derimod ud som nat og dag. I O'Reillys bedste team, Vision, stod fremskridt og tilbageskridt i forholdet 5,33 til 1. Mere end fem skridt frem for hvert skridt tilbage, vel at mærke i et team der arbejdede med et komplekst kemiteknisk problem fyldt med forhindringer. I Karpenters Equip-team var forholdet 0,47. To tilbageskridt for hvert fremskridt, det dårligste af alle 26 teams i studiet.

Fire år efter kåringen som en af landets mest succesfulde virksomheder blev Karpenters hovedkvarter tømt og inventaret solgt på auktion fra parkeringspladsen, mens tidligere medarbejdere stod bagerst og græd. Resten af branchen boomede imens. Dagbøgerne kunne ikke bevise, at den usynlige fremdrift slog virksomheden ihjel. Men forskerne kunne se kontrasten i det indre arbejdsliv, længe før de to virksomheders skæbner skiltes. Mønstret i dagbøgerne tegner dog kæden tydeligt. Opmærksomheden på fremskridt udeblev, den tillærte hjælpeløshed bredte sig, vedholdenheden forsvandt, og tallene fulgte efter, til butikken lukkede. Man kan næsten høre direktionens efterrationalisering: ”We don’t know what went wrong, or what we could have done differently. It was very complex.” Javel, ja.

Heldigvis virker Seligman og Maiers mekanisme i begge retninger. Hjælpeløshed læres af erfaring, og det gør oplevelsen af kontrol også. Vejen tilbage går gennem gentagelsen, og netop det ord fik sin filosofi 180 år før dagbogsstudiet.

Sådan genopbygger du vedholdenheden i teamet

Kierkegaard udgav i 1843 det lille skrift Gjentagelsen under pseudonymet Constantin Constantius, og bogens berømteste sætning fortjener et øjebliks eftertanke fra enhver leder.

Gentagelsen vender fremad. Det er hele pointen. Et team, der gentager sit arbejde uden at kunne se fremdriften, oplever gentagelsen baglæns, som et hamsterhjul af opgaver der ligner hinanden. Det samme team med synlig fremdrift oplever præcis de samme gentagelser som bevægelse. Kierkegaard skrev også, at den der vælger gentagelsen, han lever. Din opgave som leder er at gøre det valg muligt, og forskningen peger på tre konkrete håndtag.

Genindfør aftenspørgsmålet. Amabile og Kramers vigtigste forskningsværktøj var samtidig deres bedste ledelsesråd. Spørg dagligt eller ugentligt ind til, hvad der flyttede sig, i dine en-til-en-samtaler, ved ugemødets start eller i en kort skriftlig form som forskernes eget dagbogsspørgsmål. Du tvinger dermed både dig selv og teamet til at få øje på den fremdrift, der allerede findes, og du lukker den afstand mellem jer, som du læste om tidligere.

Ryd tilbageskridt af vejen, før du tilføjer fremskridt. Asymmetrien fra dagbøgerne betyder, at den udskudte beslutning koster dig to til tre gange mere, end din opmuntring indbringer. Beslut hurtigere. Flyt prioriteter sjældnere. Og når du ændrer retning, så forklar hvorfor, for et begrundet tilbageskridt vejer lettere end et uforklarligt.

Gør sejrene små nok til at blive vundet. Seligman og Maiers hunde lærte hjælpeløshed, da koblingen mellem handling og udfald forsvandt. Koblingen genopbygges på samme måde, som den blev nedbrudt, gennem erfaring. Del derfor det store projekt op i bidder, der kan færdiggøres inden for dage frem for kvartaler, så teamet igen og igen erfarer, at indsats fører til udfald. Hver lille sejr er en modgift mod hundrede små onsdage.

Den succesfulde vedholdenhed i teamet ligger således gemt i den struktur, du bygger, i den måde du perciperer dine teammedlemmer på, og i den positive måde du italesætter fremdrift på. Det er slet ikke så svært endda, vel?