Værdibaseret ledelse

Otte ud af ti af os går altså rundt med et selvbillede, der ikke holder, og nu kommer det værste. Jo højere i hierarkiet, desto større er risikoen for at høre til flertallet, for magt gør ærlig feedback sjælden. Som leder er du med andre ord statistisk set dårligere stillet end dine medarbejdere på præcis det punkt, værdibaseret ledelse hviler på.

Tascha Eurich, ”Insight”, 2017. Selvindsigt handler ikke blot om at kende sine egne tanker og følelser. Man skal også forstå den virkning, man har på andre. Selv om de fleste af os mener, at vi kender os selv ganske godt, så er denne selvsikkerhed ofte ubegrundet. Næsten alle tror, at problemet med manglende selvindsigt gælder andre. Vi ser splinten i kollegaens eller chefens øje, men ikke bjælken i vores eget. Forskere har fastslået, at vores selvvurderinger ofte er fejlbehæftede på væsentlige og systematiske måder. Dette er vigtigt, for fejlene er ikke bare tilfældige. Vi har en systematisk tilbøjelighed til at opfatte os selv mere fordelagtigt, mere kompetent og mere rimeligt, end andre eller objektive mål gør.

Ludwig Wittgenstein, Philosophical Investigations, §43, 1953.

Sæt nu det synspunkt ind i receptionen fra før. Ordet "ordentlighed" i børstet stål betyder ikke noget i kraft af sig selv, uanset hvor meget belysningen har kostet. Det betyder det, som virksomheden bruger det til. Bliver det brugt, når der forfremmes, så betyder det noget. Bliver det brugt, når en stor kunde opfører sig grænseoverskridende over for en medarbejder, og virksomheden vælger medarbejderen, så betyder det noget. Bliver det aldrig brugt til den slags, så har virksomheden ikke en værdi, der desværre ikke efterleves. Den har en lyd i receptionen.

Forskellen er vigtig. For sproget om "manglende efterlevelse" holder liv i en behagelig illusion, nemlig at værdien findes og bare venter på bedre tider. Wittgenstein tager den udvej fra os. Der er ikke noget at efterleve, før brugen begynder. Og hermed falder de tre spor sammen. Schein viste, at kælderen bestemmer over væggen. Økonomerne viste, at væggen er økonomisk luft, mens holdte ord er et aktiv. Wittgenstein forklarer hvorfor. Medarbejderne i Guiso, Sapienza og Zingales’ data svarede ikke på, om værdiordene var smukke. De svarede på, om ordene var i brug hos ledelsen, for det er den eneste måling, mennesker overhovedet kan foretage. Det er sådan, betydning virker. Præcis samme mekanik gælder i øvrigt en etage nede, inde i det enkelte team, hvor kolleger kan dele et værdiord i årevis uden nogensinde at have delt en værdi. Det fænomen har fået sin egen artikel om værdier i teamet. Jeres værdier betyder det, I bruger dem til. Hverken mere eller mindre.

Tilbage står så det spørgsmål, enhver direktion bør stille sig selv, inden den bestiller flere bogstaver i stål. Hvordan tager man et ord ned fra væggen og sætter det i arbejde?

Sådan sætter I virksomhedens værdier i arbejde

Svaret begynder et overraskende sted, nemlig i bakspejlet. Tag direktionens seneste svære beslutning, en fyring, en prioritering, et frasalg, og stil spørgsmålet, hvilken af virksomhedens værdier der var på arbejde, da den blev truffet. Hvis der bliver stille, har I lært noget vigtigt. Beslutningen blev truffet, og den blev endda truffet fornuftigt, men den blev truffet uden om værdierne. Ordene var ikke i rummet. Og værdier, der ikke er i rummet, når det gælder, er ikke i virksomheden. De er kun i receptionen.

Derfra kan man vende blikket fremad med en enkel regel. Hvert værdiord skal én gang om året kunne pege på en beslutning, hvor det kostede noget. En kunde, I afviste med henvisning til ordentligheden. Et projekt, I lukkede med henvisning til modet, fordi det modige var at indrømme fejlen. En bonusmodel, I ændrede, fordi den belønnede det modsatte af fællesskabet. Findes eksemplet ikke, er ordet gået ud af brug, og så er der ærligt talt kun to muligheder. Enten skal ordet i arbejde, eller også skal det af væggen. Begge dele er bedre end at lade det hænge, for medarbejderne kan godt se forskel på et løfte og en lyd, og det er præcis den forskel, økonomerne målte på bundlinjen. Og læg så mærke til, hvad der sker i det øjeblik, et værdiord faktisk koster noget. Det er dér, den enkeltes personlige værdier kommer op af lommen og begynder at forhandle med virksomhedens. Men det er en historie til en anden artikel.

Læg mærke til, hvad det gør ved Scheins etager. Hver gang et værdiord afgør en beslutning, der koster, sendes der en besked ned i kælderen. Sådan gør vi her, også når det er dyrt. Det er den eneste kanal, der findes til kælderen, for antagelserne dernede blev ikke skabt af ord, og de flytter sig ikke for ord. De blev skabt af erfaringer, og de flytter sig for nye erfaringer. En værdi, der bruges, mens det gør ondt, er sådan en erfaring. Ti af dem begynder at ligne en kultur. Og den slags kultur er det tætteste, forskningen kommer på en opskrift på et high performing team.

Så lad kun ordene i receptionen hænge, hvis I har tænkt jer at bruge dem. For virksomhedens værdier er ikke det, der står i børstet stål. De er det, der afgør sagen, når to hensyn trækker i hver sin retning, og nogen skal vælge. Vælger ordene aldrig noget for jer, betyder de ingenting, og det er ikke en formulering. Det er, med Wittgenstein i ryggen, en helt bogstavelig beskrivelse. Og skulle I være i tvivl om, hvor jeres egen virksomhed står, behøver I ikke bestille en kulturmåling. Spørg den, der sidder tættest på ordene. Min mand i receptionen vidste det hele. Han var bare aldrig blevet spurgt.