Visioner uden forankring er farlige for teamet

Men der var en skjult variation. Halvdelen af deltagerne fik spørgeskemaet formuleret i abstrakte vendinger, brede, principielle spørgsmål om, hvad de generelt værdsatte og ønskede. Den anden halvdel fik det samme spørgeskema, men formuleret i konkrete, håndgribelige vendinger, præcise, nære og specifikke spørgsmål om faktiske handlinger og situationer.

Resultatet var slående. Dem, der tænkte konkret, afleverede hurtigere. Ikke fordi det abstrakte sprog i sig selv skabte psykologisk distance til opgaven, og psykologisk distance fører systematisk til handlingsmæssig udsættelse.

Det er kernen i construal level theory, som Trope og Liberman har udviklet og testet over årtier: jo mere abstrakt noget beskrives, desto længere væk føles det, og desto sværere er det at handle på det. Ikke i morgen. Ikke mandag. Bare ikke nu. En teamvision er næsten altid formuleret på det højest mulige abstraktionsniveau, og spørgsmålet er derfor ikke, om din vision er inspirerende nok. Spørgsmålet er, om nogen i dit team ved, hvad den kræver af dem, når de møder ind om mandagen.

Det er den tredje måde, en vision kan fejle på: når ingen kan oversætte den til en konkret handling. Det er den tavse fejl. Den, ingen opdager, før den allerede har sat sig som kultur.

Når teamets vision møder mandagen

Construal level theory beskriver noget, vi alle kender fra hverdagen, men sjældent har et præcist navn for. Når noget føles langt væk, tænker vi på det i store, brede termer. Når det nærmer sig, begynder vi at tænke i detaljer. En ferie om otte måneder er "noget vi glæder os til". Den samme ferie om tre dage er pakkelister, afbestillinger og vejrudsigter.

En vision fungerer efter samme logik, blot omvendt. Den er formuleret til at gælde fremtiden, og den er formuleret bredt, fordi det er det, der gør den inspirerende. "Vi vil være det team, kunderne altid vender tilbage til." "Vi vil skabe resultater, vi kan være stolte af." "Vi vil gå forrest i branchen." Det er formuleringer, der samler et rum, og det er ikke tilfældigt. De er skabt til at appellere på et højt abstraktionsniveau, fordi det er der, håbet og ambitionerne lever.

Men hverdagen lever et helt andet sted. Den lever i det konkrete, det nære og det umiddelbare. En medarbejder, der møder ind om mandagen, stilles ikke over for visionen. Hun stilles over for sin indbakke, sit mødeprogram og den opgave, der burde have været leveret i fredags. Og intet i visionen fortæller hende, hvilken af disse ting hun skal prioritere, hvordan hun skal træffe den svære beslutning, eller hvad den fælles retning egentlig kræver af hende i dag.

Det er ikke et spørgsmål om vilje eller engagement. Det er et spørgsmål om abstraktionsniveau. Visionen er formuleret så højt oppe, at der mangler trin på stigen ned til hverdagen.

Hvorfor lederen ikke ser det

Det er fristende at tro, at problemet løses ved at kommunikere visionen bedre. Sende den ud igen. Sætte den på skærmen i mødelokalet. Minde om den i det ugentlige nyhedsbrev. Det er den løsning, de fleste ledere instinktivt griber efter, og det er sjældent den, der virker.

Fordi problemet ikke er, at medarbejderne har glemt visionen. Det er, at de aldrig fik et sprog for, hvad den betyder i praksis.

Lederen har typisk brugt tid på at formulere visionen, diskutere den, justere ordene og præsentere den. Den proces har skabt en intern oversættelse: en fornemmelse af, hvad visionen konkret kræver, hvilke beslutninger den peger mod, og hvad der skal gøres anderledes fremover. Den oversættelse er ikke eksplicit. Den er opstået undervejs, som et biprodukt af arbejdet med at forme visionen.

Medarbejderne har ikke haft den proces. De har modtaget slutproduktet, det abstrakte statement, uden det arbejde der skabte lederens indre konkretisering. Heidegger beskrev noget beslægtet med begrebet forståelseshorisont: den forforståelse vi uundgåeligt bringer til ethvert møde med verden. Lederen og medarbejderen møder den samme vision med fundamentalt forskellige horisonter, fordi de har haft fundamentalt forskellige processer frem mod den. De læser de samme ord og ser to forskellige virkeligheder.

Og derfor sidder lederen med en oplevelse af, at visionen er tydelig og handlingsorienteret, mens medarbejderne sidder med en oplevelse af, at den er smuk, men svær at bruge til noget om mandagen. Det er det, construal level theory forudsiger: samme ord, forskelligt abstraktionsniveau, forskellig adfærd. Og det er præcis det, der sker i de fleste teams, uden at nogen af parterne er klar over det.

Regningen for abstraktionen

En abstrakt vision er ikke blot ubrugelig. Den er aktiv i den forstand, at den bruger ressourcer uden at give dem tilbage, og den gør det på en måde, der er svær at få øje på, fordi ingen kan pege på det øjeblik, hvor det gik galt. Harvard Business Review rapporterer, at 67% af velformulerede strategier fejler i implementeringen. Procentsatsen beretter om kløften mellem det abstrakte og det konkrete, mellem den vision der blev formuleret i et mødelokale, og den hverdag der fortsatte præcis som før, da alle gik hjem.

Prisen viser sig på tre måder. Den første er prioriteringen. Når visionen ikke kan oversættes til konkrete valg, træffer medarbejderne deres egne prioriteringer, baseret på vane, travlhed og den eller det, der råber højest. Folk er ikke nødvendigvis uengagerede, men idet de ikke har et redskab til at lade visionen styre, så ved de heller ikke, hvad de skal sige ja og nej til. Resultatet er et team, der arbejder hårdt i mange retninger, uden at nogen af retningerne egentlig er den rigtige.

Den anden er energien. En vision, der ikke mærkes i hverdagen, skaber et tomrum, som at kigge på en indholdsløs ramme. Det er moderne kunst, og ægger beskueren til selv at forestille sig meningen bag og det mulige indhold. Og dette er jo ikke hensigtsmæssigt, hvis man gerne vil have en samlende vision. Den uforankrede vision skaber en stille frustration hos de medarbejdere, der gerne vil bidrage til noget større, men som ikke anvises hvordan. Andre griber friheden og penslen til at manifestere deres egen udgave af visionen, legitimeret hele vejen ud over afgrunden. I begge tilfælde findes en særlig smerterig form for energispild, fordi motivationen er til stede, uden at blive brugt hensigtsmæssigt. I første tilfælde bliver engagementet hængende i luften, uforløst, og over tid vendes det indad som kynisme frem for udad som handlekraft. I det andet tilfælde dyrkes silodannelsen, hvor alt skubbes ind på sort på kasinoet, går den, så går den.

Den tredje er troværdigheden. Når visionen år efter år præsenteres med overbevisning, og år efter år ikke mærkes i det daglige arbejde, begynder medarbejderne at betragte visionen som en teaterrekvisit. Noget ledelsen hiver op ved bestemte lejligheder. Noget der hænger på væggen, men ikke styrer adfærden for bordenden. Og når den konklusion først er draget, er den svær at gøre om, fordi den næste vision ankommer i samme abstrakte indpakning, præsenteret med den samme overbevisning, og ingen har nogen grund til at tro, at denne gang er anderledes.

Når teamet først er havnet her, holder kløften mellem vision og hverdag op med at være et kommunikationsproblem og bliver et tillids- og kulturproblem. Et high performing team kan ikke bygges på en vision, ingen bruger som kompas. Det kræver, at visionen er konkret nok til at styre en beslutning, ikke kun inspirerende nok til at pynte et strategipapir.

3 guldkorn til integration af teamets vision

Løsningen på abstraktionens problem er ikke enklere visioner eller færre ord. Det er en bevidst praksis, der bringer visionen ned fra det høje abstraktionsniveau og ind i den hverdag, den er sat i verden for at styre. Tre guldkorn peger vejen.

Det første guldkorn er oversættelsen. En vision skal ikke bare kommunikeres, den skal oversættes. Og oversættelsen er ikke lederens opgave alene. Det mest effektive, et team kan gøre efter at have formuleret en fælles vision, er at bede hvert enkelt medlem svare på ét spørgsmål: hvad betyder denne vision konkret for det arbejde, jeg laver om mandagen? Ikke hvad det betyder i det store billede, men hvad det kræver af mig, i mine opgaver, i mine beslutninger, i det jeg siger ja og nej til. Når den oversættelse sker individuelt og deles i teamet, opstår der et fælles konkret sprog for visionen, som ikke eksisterede før. Det er her, et high performing team adskiller sig fra et team, der blot har en god vision på papiret.

Det andet guldkorn er ankerpunkterne. En vision uden konkrete ankerpunkter i hverdagen forsvinder i driften. Ankerpunkter er de faste øjeblikke, hvor visionen aktivt bruges som rettesnor, ikke som inspiration, men som beslutningsredskab. Det kan være det ugentlige møde, hvor én beslutning bevidst holdes op mod visionen. Det kan være den kvartalsvise evaluering, hvor teamet spørger sig selv, om retningen stadig er tydelig i det, de prioriterer. Det behøver ikke fylde meget. Det skal bare ske regelmæssigt nok til, at visionen ikke kun lever i mødelokalet, men i den rytme teamet arbejder i.

Det tredje guldkorn er modet til at konkretisere. De fleste teams undgår at gøre visionen for konkret, fordi det føles som at begrænse den. Men det modsatte er sandt. En vision, der er præcis nok til at udelukke noget, er også præcis nok til at guide noget. Det er forskellen på en vision, der inspirerer i et øjeblik, og en vision, der kan bære et high performing team igennem de beslutninger, der faktisk tæller. Construal level theory er en akademisk betegnelse for noget, enhver erfaren leder kender på kroppen: det, der ikke kan sættes i handling om mandagen, sættes sjældent i handling overhovedet. En vision er ikke stærk, fordi den lyder godt. Den er stærk, fordi nogen rent faktisk handler anderledes på grund af den.

En abstrakt vision når aldrig ned på jorden af sig selv. Den kræver, at nogen i teamet tager ansvar for oversættelsen, bygger ankerpunkterne ind i hverdagen og tør gøre retningen konkret nok til at den kan bruges. Det er ikke en begrænsning af visionen. Det er det, der gør den til mere end ord.